均衡計分卡培訓
万科
2005年1月
背景情況
均衡計分卡培訓目的
瞭解均衡計分卡的基本概念
瞭解均衡計分卡的發展流程
瞭解成功使用均衡計分卡的核心因素
發展万科均衡計分卡草案
培訓日程
介紹均衡計分卡
為什麼說進行衡量很重要？
平衡计分卡
将均衡计分卡视作一种策略性管理模式
什麼是均衡計分卡
均衡計分卡是
從幾個方面來衡量全面經營勣效的工具和流程
均衡計分卡并不是
公司所有衡量指標的全面概括
所有策略、財務和運營衡量指標的替代品
日程運營管理工具
財務方面
這個方面的重點是
核心財務指標。它在概括經營單位採取的行動產生的可衡量性經濟結果方面起到了重要作用。
這個方面回答了下面這個問題：
經營戰略及其實施和執行是否為股東創造更多價值？
需要衡量的核心領域
銷售額
利潤
經濟增值
凈資產回報率
投資回報率
現金流等
實現財務結果...
客戶方面
這個方面的重點是
公司期望獲得的客戶部分和市場部分。
這個方面回答了下面這個問題
公司在解釋及實施客戶和市場戰略，并創造最佳未來財務回報率方面做得如何？
需要衡量的核心領域
市場份額
客戶留住率
客戶獲得率
客戶滿意度
客戶利潤率
客户价值的普遍定理
內部流程方面
這個方面的重點是
為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什麼核心經營流程，并符合我們的價值觀取向。
這個方面回答了下面這個問題
對實現客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內部流程實施情況如何？
需要衡量的核心領域
製造方面流程的有效性
新產品銷售所占的百分比
新產品投放率
損益平衡時間
一般内部流程
戰略能力方面
這個方面的重點是
為了取得競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識和創新精神
這個方面回答了下面這個問題：
什麼是增加公司價值的人員能力、知識和創新精神？
需要衡量的核心領域
公司、團隊和個人勝任能力
公司處理變革的能力
團隊工作有效性
通过人员创造价值...
宗旨陈述逐级分解…如何进行
勣效動力(原因)和成果衡量指標(結果)之間的適當平衡
均衡計分卡的功能
評估：衡量行動的價值
探索：明確并保證行動的方向
診斷：確定需要注意什麼以及問題存在于何處
勣效監控与衡量：根據一定標準，評估勣效及其進展情況
個人或團隊職責：評估是否實現了承諾
均衡計分卡的優勢
把個人勣效与經營勣效聯係起來；表明個人對經營發展所做的貢獻。
根據滿足各個經營單位、分公司、和/或地區的經營需要，量身定做。
衡量指標包括前瞻性的成功指標。
該流程保證公司不會過度注重某些衡量指標，而是結合攷慮統一所有的核心衡量指標。
均衡計分卡的優勢
衡量指標注重成果的有效性，而不僅是該流程的效率。
可以定期跟蹤、監控勣效情況并向股東報告。
可以用單獨一頁來概述重點和衡量指標。
公司、員工与客戶之間可以使用該流程進行勣效溝通。
案例研究
行業
亞洲大型石油公司
目的
需要逐級幫助公司人員深入瞭解衡量指標
保證衡量指標簡單化
使更多的人員可以接觸均衡計分卡
建立一致的衡量指標，定期進行評估
保證員工的工作責任心
把分析信息來源与該流程結合
戰略目標
公司計分卡 - 財務方面
公司計分卡 - 客戶方面
公司計分卡 - 內部流程方面
公司計分卡 - 戰略能力方面
建立ABC公司的均衡計分卡
均衡的策略评估框架
均衡計分卡制定程序
第一步：計劃
第一步：計劃
第二步：評估
第二步：評估
第三步：制定均衡計分卡
第三步：制定均衡計分卡
第四步：實施均衡計分卡
第四步：實施均衡計分卡
實施均衡計分卡方面的問題
使用均衡計分卡的指導原則是什麼？
我們在使用均衡計分卡時可以避免什麼失誤？
我們從其它公司學到什麼經驗？
在整個公司溝通戰略目標的重要性是什麼？
什麼是關鍵成功因素？
清楚瞭解發展均衡計分卡衡量方法的目的(以及期望得到的利益)
首先注重計分卡的“構造”
使用均衡計分卡發展流程，并利用這個機會解釋并統一公司經營戰略
確定計分卡出發點，并遵循可以反應公司和戰略方案的流程
從外向內的方案(“戰略地位”)
從里向外的方案(“核心勝任能力”)
公司計分卡相對於經營單位計分卡
聯合風險計分卡
適當人員參與，花費必要的時間，避免過早授權
實施均衡計分卡：經驗教訓
要耐心的建立數據；不要期望萬事具備后才開始
實施的進程快慢決于信息系統的可信度和完善程度
評估各個衡量指標的相對重要程度是困難的
定期確認計分卡
至少 每年對衡量指標和計分卡結構進行一次評估( 或每當戰略變化時)
測試不同測量之間的關係
為了取得最大的影響，需要把發展計分卡与定計劃、設定目標、資源分配及勣效管理流程結合起來
實施均衡計分卡：指導方針
高級經理認同和參與是關鍵
需要瞭解經理的“實際議程”
能夠支持衡量的需要及利益(并不僅指衡量本身)
投入必要的時間和資源
提供視角
注重關鍵問題
鼓勵員工思攷他們如何能對此產生影響
与報酬掛鉤會是一個強有力的激勵措施(要小心您的期望)
實施均衡計分卡：易犯錯誤
應避免的錯誤
如果員工不理解，就會以消極態度面對實施計分卡：
計分卡的作用是什麼
如何使用計分卡
計分卡將如何影響他們
不要僅衡量可衡量的行為，要是衡量需要衡量的行為
不要期望一日之功。
避免使之成為“紙上談兵”，要簡單易行，能夠管理
實施均衡計分卡：易犯錯誤
應避免的更多失誤
不要期望員工一接觸計分卡，就開始喜歡它；我們應該想到他們將會就衡量指標問題進行爭論 (這种行為具有本質好處)
要區分測量過程中的干擾因素和真正的測量誤差
錯誤在於衡量指標太少，而不是太多
建立万科均衡計分卡
制定万科均衡計分卡四步骤
建立指標的標準
有關衡量的概念
指标标准
確定均衡計分卡的指標
確定財務衡量指標的核心活動
確定經營結果和經營戰略之間的聯係
確定財務領域的目標
討論財務目標与其它方面的相互影響，確保實現整個計分卡的平衡
討論如何針對目標實現成果，設定一套基本衡量指標
減少具有相互矛盾解釋的衡量指標
確定基本衡量指標的增值影響
挑選并確定財務方面衡量指標
發展均衡計分卡：財務方面
与這個方面相關的問題
股東如何看待我們？
我們使用什麼經營勣效杠桿來創造價值？
回報
利潤率
生產率
資產(資源)利用率
險管理
增長
銷售增長
銷售組成(現有產品和新產品、市場)
我們的關鍵戰略是為了創造什麼樣的財務結果？
實現財務結果...
核心成功促動力-財務方面
財務目標和衡量指標
注重股東，對股東負責
明確我們戰略能夠創造的財務結果
明確“財務差距”，解釋所需變革的重要性
構建經濟模式，解釋增值和回報的關鍵動力
確定我們創造價值可以使用的經營勣效杠桿(增長/回報/生產率)
萬科收入增長
万科的收入來自于哪裡？
現有市場和新市場
具有巨大收入潛力的市場
中等城市和大城市/數量眾多的中產階級
現有市場的其它公司和它們的能力
萬科適當的市場份額？
新市場內現有公司
萬科內部是否具有進入新市場的能力？
萬科收入增長(續)
萬科公寓的定價結構是什麼？
萬科是否具有新的定價戰略？
現有產品和新產品的定價結構
具有競爭優勢的優勢和收入目標
萬科成本控制
主要成本動力是什麼？
制定模型的成本
設計成本
建築成本
運營成本
人力資源成本
如何降低成本？
提高財務模型質量
降低設計成本
發展建築流程流水線，降低成本
降低運營成本
降低人力資源成本/提高生產率
降低
萬科成本控制(續)
另外主要成本是什麼？
大片土地認購的投資
增強債務率的風險
進入新市場的投資
發展新產品的投資
萬科發展的回報
邊際利潤來自于哪裡？
現有市場的邊際利潤
新市場的邊際利潤
現有產品的邊際利潤
新產品的邊際利潤
決定邊際利潤的因素有哪些？
提高價格
降低成本
高檔公寓新的定價戰略
建立万科的財務目標 (待討論)
确立客户指标的关键行动
确定关键客户
确定客户调研的方法
收集客户调研数据，分析结果
确定客户方面的目标
讨论客户目标和其它均衡方面的联系
对目标完成情况的评估指标提出初步建议
排除有合理反对意见的指标
明确初步指标的增值效应
选择客戶方面的最终指标
客户价值的普遍定理
成功的关键因素-客户
客户目标及相应指标
确定市场或客户满意度目标
明确公司的客户及客户/市场细分
与财务目标联系(例如：增长和利润来源)
确立每个细分市场的价值观点
明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势
万科与客户
谁是客户?
收入、教育背景、地点、生活方式
客户需求是什么？
建築、地点、 公寓质量、自然环境、人文环境、价格、服务
客户在哪里？
大城市，人口
什么给客户带来增值？
服务
地点
建築
万科是否需要市场细分？
对看重价格的客户- 谁是竞争者、价格结构
对看重地点的客户 - 谁是竞争者、成本结构
对看重风格的客户 - 谁是竞争者、结构及成本结构
建立万科的客户方面目標 (待討論)
确立经营指标的关键行动
为达到指标，明确关键内部程序
确定内部程序的目标
讨论经营目标和其它均衡方面之间的联系
对目标完成情况的评估指标提出初步建议
排除有合理反对意见的指标
明确初步指标的增值效应
选择內部流程方面的最终指标
一般内部流程
有關萬科內部流程的問題
萬科如何確定客戶/市場
市場細分
明確客戶需求
確定價格結構
評估競爭者戰略
有關萬科內部流程的問題(續)
萬科如何對客戶建立具有卓越價值的公寓，并取得超過競爭對手的優勢
設計流程-是否具備最理想的特征
建設流程-是否为保證質量和減少成本而進行了精簡
交工-是否給客戶留下很好的銷售印象，并瞭解萬科公寓的整體特性和質量
有關萬科內部流程的問題(續)
萬科如何進行售後服務
對客戶意見得反饋率
反饋速度
解決每個案例的時間和成本
滿意度
万科公司的内部流程
通过怎样的内部运作流程 实现财务与客戶目标？
建立万科的内部流程目標 (待討論)
制定策略能力评估标准 - 关键活动
审核经营结果/策略之间的关联性
评估阶段审核现有的能力评估标准
针对既定策略能力区域制定目标
针对内部流程制定目标
探讨经营目标与其它方面之间的“交互作用”
群策群力，思考主要的评估标准，以便评估目标的实现情况
删除那些相互抵触的评估标准
确定主要评估标准所能带来的增值
选择最终的戰略能力评估标准
通过人员创造价值...
策略能力方面
关键的成功驱动力 - 策略能力
针对万科员工所提出的问题
万科员工的生产率如何？
员工是否喜欢当前的工作？
员工能否有效地进行工作？
员工是否努力提高经营程序的效度与质量？
万科是否留用关键人才？
留用率
关键人才流动率
关键人才离职的原因
针对万科员工所提出的问题
员工对当前的工作是否满意？
参与制定决策
表彰佳绩
获取完成工作所需的足够信息
倡导创新和积极主动
人力资源部门的支持程度
对公司的总体满意度
员工是否明确自身的职业发展机遇？
奖励佳绩与良好的发展
建立万科的战略能力目標 (待討論)
第三步：针对评估标准设立目标
制定目标的原则：
根据当前绩效水准制定目标
根据外部基准制定目标
根据“弹性”绩效水准制定目标
据战略要求制定目标
关键活动
针对第二步中制定的各项均衡计分卡评估标准制定评估方法
评估阶段中审核现有的评估标准与目标
运用恰当的资源，针对各项评估标准制定相应的目标
确定绩效评估日期
书面记录绩效目标信息
制定目标
根据下列信息制定目标：
上一年度的相关绩效
参照潜在市场
复杂程度
资源的可利用性
这些目标是否有助于激励和提高绩效？
这些目标是否与薪酬与奖励挂钩？
第四步：评估标准追踪
审核第二、三步中所制定的均衡计分卡评估标准与目标
确定追踪程序的总体协调工作与相关职责
针对各项绩效评估标准，确定需要收集哪些绩效数据
确定组织中是否具备相关绩效数据
确定由谁负责收集数据、制定报告和传达结果
记录各项评估标准的追踪计划(频率、追踪系统、职责)
万科均衡計分卡与经营战略相匹配
万科均衡计分卡
后续步骤 - 结合绩效管理
调整、最终确定SPC计分卡并加入相关目标
制定行动计划
制定评估体系
制定沟通策略与计划
向所有部门逐级传达计分卡
部门经理与CEO探讨相关目标
向团队层次逐级传达计分卡
团队领导者与部门经理针对目标设定进行探讨
检验匹配程度
最终确定所有绩效协议
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