万达集团企业研究

商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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目 录
万达借鉴适用性分析.......................................... 3
（一）万达集团SWOT分析...................................................................................3
（二）万达长板与短板分析...................................................................................3
（三）核心竞争力评价...........................................................................................5
（四）外在、内在竞争力评价...............................................................................5
（五）万达的借鉴适用性分析...............................................................................6
一、企业背景................................................ 7
（一）万达概述.......................................................................................................7
（二）发展历程与企业定位...................................................................................8
（三）万达商业地产调整之路的节点性事件.....................................................10
（四）管理团队与企业文化.................................................................................12
（五）组织结构与企业管理.................................................................................13
二、发展状况............................................... 21
（一）业务结构.....................................................................................................21
（二）区域发展战略.............................................................................................26
（三）产品定位.....................................................................................................28
（四）盈利模式与发展战略.................................................................................29
（五）战略合作伙伴.............................................................................................34
（六）品牌发展战略.............................................................................................36
三、产品与市场............................................. 37
（一）主要产品类型及系列设计.........................................................................37
（二）产品组合构成.............................................................................................44
（三）自持/销售比例、租售组合模式................................................................54
（四）万达项目业态组合.....................................................................................54
（五）当前主要商家构成.....................................................................................57
（六）项目孵化操作特点、经营周期.................................................................59
四、资本与合作............................................. 66
（一）开发、销售、持有物业规模及构成.........................................................66
（二）经营利润率情况.........................................................................................67
（三）资金来源和融资渠道构成.........................................................................68
（四）主要资本合作伙伴与合作模式.................................................................71
（五）近三年经营性指标数据.............................................................................74
（六）项目合作案例——万达与麦格理的REITs探索.......................................79
五、项目获取与开发......................................... 86
（一）项目区域分布、选址标准、开发模式.....................................................86
（二）项目获取途径分析：公开、合作、收购.................................................88
（三）项目获取的优势资源和商业操作.............................................................88
六、典型项目特点分析....................................... 89
（一）沈阳万达商业广场——败笔与转型.........................................................89
（二）北京万达广场——万达盈利模式的典范.................................................96
（三）宁波万达广场——第三代产品升级版...................................................104
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图 表 目 录
表 1： 万达集团SWOT分析...............................................................................................3
表 2： 大连万达目前股东情况.........................................................................................13
表 3： 2002 年以来大连万达股东变更情况....................................................................13
表 4： 万达三代产品定位.................................................................................................28
表 5： 万达集团产业链环节竞争力.................................................................................31
表 6： 万达战略转变对比.................................................................................................39
表 7： 万达持有型物业营业收入合理状态估算.............................................................67
表 8： 万达2009 年初尝试信托融资情况.......................................................................71
表 9： 大连万达商业地产有限公司2007 年度抵押资产情况.......................................72
表 10： 按业务类别列示主营业务收入、主营业务成本...............................................74
表 11： 万达商业地产公司2007 年度合并资产负债表.................................................75
表 12： 万达商业地产公司2007 年度合并利润表.........................................................75
表 13： 期初至合并日收入、净利润、现金流量等情况...............................................77
表 14： 报告期内新纳入合并范围公司情况...................................................................78
表 15： 营业收入及营业成本...........................................................................................79
表 16： 万达商业项目拿地情况.......................................................................................88
表 17： 沈阳万达广场散户租金市场报价.......................................................................96
表 18： 北京万达广场项目概况.......................................................................................96
表 19： 北京万达CBD项目直接成本估算......................................................................99
表 20： 北京万达广场购物中心规划和经营情况.........................................................100
表 21： 北京万达广场散户租金市场报价.....................................................................101
表 22： 宁波万达广场散户租金市场报价.....................................................................109
图 1： 大连万达集团管理结构图.....................................................................................15
图 2： 万达集团项目管控体系.........................................................................................18
图 3： 万达集团业务结构图.............................................................................................22
图 4： 万达地产区域分布图.............................................................................................26
图 5： 万达集团商业模式演变图.....................................................................................29
图 6： “现金流滚资产”——万达地产盈利模式的精髓.............................................30
图 7： 订单商业地产模式.................................................................................................32
图 8： 万达与麦格理的REITs探索..................................................................................80
图 9： CMBS融资图.........................................................................................................82
图 10： 重组前后对比图...................................................................................................84
图 11： 北京CBD万达广场总体规划图..........................................................................97
图 12： 宁波万达广场总体规划图.................................................................................106
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万达借鉴适用性分析
（一）万达集团SWOT 分析
表 1： 万达集团SWOT 分析
竞争优势（S） 竞争劣势（W）
1. 国内最大不动产运营商，已形成规模效应
2. 项目在一二线城市的传统商业黄金位置或
新城区核心位置
3. 第三代“城市综合体”产品获得市场认可
4. “现金流滚资产”模式在资金循环上进入
“通路”
5. 地价较低，销售部分定价高，利润高
6. 注重资金周转率，开发项目有明确工期要求
7. “土地、资金、资源、品牌”前置到产业链
上游，打造核心竞争力关键
8. “订单地产”模式，商业资源平台好
9. 自主投资的产业，发展势头良好，具有核心
竞争力
10. 万达集团品牌获得成功，形成合力
11. 企业管理水平处于较好状态，拥有操作性强
的经营管理制度和商业专业知识体系
12. 拥有极好的银行关系，注重银行融资创新
1. 现有自持物业中，主力店租金水平偏低
2. 低租金的战略伙伴占整体购物中心面积
的70%
3. 商业销售部分定价高，导致租金回报率偏
低，4%-6%之间
4. 业态互动程度，有效消费有待提高
5. 早前产品的动线规划存在一定缺陷
6. 高级酒店——长期经营边际效应递减
潜在机会(O) 外部威胁(T)
1. 筹备内地IPO，前景获得大部分证券机构的
认同
2. 在土地获取上保持高速发展态势，储备项
目、潜在项目较多
3. 第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位
增加休闲娱乐体验业态，延长消费时间增强
“月光效应”，寄希望改善主力店租金水平
偏低状态
4. 具备离岸资产包，具备境外潜在融资能力
1. 专业人才和中高专业管理人才短缺是制
约其后续发展的核心因素
2. 未来主力店调整方向面临不确定性
3. 2009 年初以来，伴随高速扩张拿地，企业
资金链偏紧
4. 倚重销售现金流，市场波动造成的潜在影
响
5. 倚重银行信贷，特殊待遇的长期可持久性
6. IPO 成行后，透明化对公司治理的挑战
（二）万达长板与短板分析
长板：
.. 国内最大不动产运营商，已形成规模效应；同时集团品牌性与项目品牌
性强，规模与品牌形成合力。在商业项目前期和后期运作上，资源聚合
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能力强，品牌与产品市场认可程度高。
.. 已建成项目多数位于一、二线城市黄金地段，资产属性优良，虽然租金
回报率低，但资产长期溢价前景好。
.. 在建和储备项目多数位于一二线城市新城核心位置，项目数量多、单体
项目体量大。大型城市综合体具备成为地标建筑的条件，项目开发收益、
持有部分前景好。
.. 建成项目、开工项目、储备项目的地价水平低，地价水平与行业普遍标
准对比，估算显示政府可能提供了50%以上的折扣。低地价、地价分期
付款使项目前期投入大幅度降低，支持了“现金流滚资产”的商业模式。
.. 企业获取低价土地的能力强、土地储备可扩展空间大，“订单模式”的
商业内涵得以强化，项目产品形态、商业经营能力的竞争力，使万达获
取低价土地向常态发展，项目开发的前期竞争力呈现系统化趋势。
.. 开发投资回报率高：地价成本低、建筑成本策略性降低；加之企业极其
强调成本控制；强调工期与资金周转率，对应项目销售定价高、销售部
分产品吸引力强，销售部分的利润率高。项目整体利润率高、资金周转
率快，从而投资回报率得以提高。
.. 投资模式享受双重利润：地产开发利润+资产溢价+租金回报
.. “现金流滚资产”模式趋向完善，通过销售平衡现金流的实践，印证了
商业模式和盈利模式的可行性。最新获取单体项目的规模，向150 万-200
万的量级发展。
.. 第三代产品 “商业+酒店+住宅+写字楼”的大型城市综合体产品组合，
对商业部分的消费能力形成支撑。商业部分的业态组合虽然价值挖掘和
提升仍存在不足，但“稳市”定位已经可以支持连锁发展的开业需要。
.. 自主投资的商业体系，经营情况良好，对商业地产的连锁发展可以形成
支持。
.. 企业内部执行力强，经营制度化建设的加强，对企业运营开始提供支撑；
对项目的工期和建筑质量提供支持和保障。
.. 注重经验、知识沉淀；企业创新能力强。
.. 资金渠道的多元化，能够满足当前发展需要。
.. 聚合国际、国内品牌商家资源能力强，在国内房地产企业中，竞争优势
突出，赢得地方政府青睐。
短板：
.. 在低成本基础上，通过低租金吸引商业资源，项目租金回报率水平偏低。
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.. 商业体内商家经营水平，相当部分介于中等、偏低状态。现阶段主要通
过租金补贴的形式维系整体商业运营和商业模式。
.. 租金收入在营收中所占比例与“国内最大不动产商”的定位不符，若长
期得不到改善，未来将成发展限制因素——资本市场以及商业资源整合
能力。
.. 建成、开业项目的业态组合、动线规划存在一定缺陷，改造难度较大。
.. 部分外在竞争力展示与实际状况存在差距，对企业成长速度有一定要
求。
.. 酒店投资在前期可获取地价大幅度优惠，但长期经营边际效应递减，需
要拓展退出模式。
（三）核心竞争力评价
“现金流滚资产”的商业模式具有可行性，围绕商业模式进行了一系列资源
和运营的优化，产业链环节的资源投入比较合理、衔接顺畅，资源体系的整合能
力强，盈利情况较好，打造了较强的综合竞争力。
在土地、资金等环节，具有竞争力；在商业运营环节，具有行业比较竞争力；
整体运转进入“通路”。
万达的连锁发展市场空间拓展能力强，企业内部运营和盈利情况较好，为万
达创造出比较宽广的市场空间，在竞争力上设置了较高的门槛。
（四）外在、内在竞争力评价
外在竞争力：
1) 企业规模、品牌的聚合效应，在商业地产领域位于行业领先地位
2) 目标投资区域的市场优势及已实现程度
3) 项目数量、产品体量、业态组合、已建成运营项目的外在观感，对政
府、置业投资者、商家的说服力
4) 大型城市综合体和商业项目开发经验、运作能力
5) 国际、国内品牌商业资源体系对商业地产开发的支持程度
6) 自主投资的商业产业的运营水平
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内在竞争力：
1) “现金流滚资产”商业模式和盈利模式的可行性
2) 企业的创新能力和执行力
3) 资源体系、产品系列不断优化在土地资源上赢得的优势
4) 具备多元化融资渠道，资金获取能力扩展空间大
5) 企业资金链运转进入良性状态，虽然也存在压力，但资金调配空间较
大
6) 企业制度化建设和经验沉淀取得实质性成效
7) 项目前期启动资金压力小，后期资金压力小，投资回报率高。
（五）万达的借鉴适用性分析
万达的商业模式和竞争优势，为行业内所认同，但借鉴者较少，显示出万达
在竞争力上已经具备了一定的门槛。完全按照万达的模式，在一二线城市连锁发
展，具有相当的难度。
不过，对比万达商业模式的学习者——宝龙地产，可以发现万达的商业模式
具备可执行性以及复制性。宝龙地产将万达商业模式的精髓，根据自身条件的适
用性调整之后，在三四线城市同样取得了竞争优势、市场认可和政府支持。
从万达自身的运营状况看，也验证了万达商业模式和盈利模式的可行性。万
达商业模式和盈利模式，在第一代产品中已经取得一定的成效；而放弃“现金流
滚资产”的部分第二代产品，则遭遇了巨大的困难和压力。优化后的第三代产品，
使万达商业模式和盈利模式进入了顺畅的“通路”，成效斐然。
借鉴性1：商业地产领域“现金流滚资产”的可行性
借鉴性2：“土地、资金、资源体系”前置对竞争力形成的促进作用
借鉴性3：万达项目商业价值挖掘不足的可弥补性，是商业地产新竞争力可
关注的领域
借鉴性4：万达在商业地产发展的探索过程中，形成的产品形态、产品组合、
商业资源体系、商业经营等，经营细节的可借鉴性
借鉴性5：商业地产开发体系经营、管理制度化建设；创新思维；知识沉淀
对企业发展的实质促进作用
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一、企业背景
（一）万达概述
大连万达集团成立于1988 年，经过20 年发展，万达集团成为以商业地产、
高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300 亿元，
年销售额200 亿元。2008 年万达集团纳税近14 亿元，被中国银行和中国农业银
行两家总行评为“A 类重点大客户”，全国只有不到50 家各行业企业获得这个待
遇。从商业地产项目的规模、发展前景看，为国内最大的商业地产开发企业。
万达集团目前在全国有40 多个投资项目，已在全国开业19 个万达广场，6
家五星级酒店，持有型物业面积近280 万平方米。从2008 年开始，万达计划每
年有5-8 个万达广场开业，以及3-5 个五星级酒店开业。
2008 年万达完成年度经营计划的80%，在当前经济调整和地产调整下，万
达仍保持高速发展的势头。2009 年，万达集团保持高速发展状态，计划有8 个
万达广场要开业，实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元。
目前发展态势：
1) 万达集团目前拥有近40 个大型城市综合体项目，开业19 个，项目均分布于
国内一二线城市。
2) 万达商业地产发展起于1999 年，在国内首创的“订单地产”模式当前仍对
其产生较大的推动力，商业地产资源平台呈现加强的态势。
3) 产品历经第一代单体商业和第二代大型商业的摸索，目前第三代“城市综合
体”产品获得销售上的较大成功。
4) 万达模式在国内一二线城市获得认可，2008 年下半年与2009 年，在土地投
资上，保持高速发展态势。
5) 2009 年，万达旗下六个项目将要全面开业，同时还有其他9 个项目陆续开工。
此前，万达的开业项目一般维持在每年3 个。
6) 从2008 年第四季度至今，万达集团增加了11 个项目，新进入三座城市，新
增项目总投资额达到560 亿元。对于万达而言，资金注定成为其未来发展的
最大命脉。在公司战略上，目前万达也进行了一些调整，比如在新增项目中
加大了住宅的比例，注重在成熟的地段拿地并利用万达品牌控制土地成本，
近来也参与了住宅类用地的竞夺。
7) 拥有商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业，在商业地产
配套产业链条上，万达电影文化产业与万千百货呈现快速扩张态势。
8) 2008 年下半年，获得建银国际的私募资金，筹备内地IPO。企业前景获得大
部分机构的认同。
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（二）发展历程与企业定位
万达集团20 年的发展过程中，自2000 年开始由住宅向商业地产转型，在短
短数年时间内，成为内地最大的商业不动产运营商。万达目标——“百年企业”，
全球领先行列的商业不动产运营商。
这其中也经历了数次的波折与调整，如：2003 年开业的产品和商业模式遭
遇考验、2004 年资金紧张的收缩与调整。目前企业整体发展态势良好，在资金、
商品、商业模式、企业管理等方面，均展现出较强的竞争力与前景。
通过对万达集团发展历程的梳理，也能够从中发现万达在商业地产行业竞
争力的形成过程。其核心可以总结为：万达商业竞争力的形成是建立在痛苦失
败经历的勇于创新、改良、思考之上。
万达集团商业地产发展历程：
1、企业创立阶段：
.. 1988 年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得
第一桶金。
.. 1992 年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企
业经营靠近。
.. 1994 年，万达进入足球领域，获得市政府支持，获得较好的社会资源。
.. 1995 年-1998 年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁
商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域。这种探索与万达
的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。而这种思维模式，引导万
达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。
2、企业转型、摸索、调整阶段
.. 1999 年，开始“订单地产”的最初模式思考——傍大款“沃尔玛”。背
景：中国入世已成定局，“沃尔玛”在中国入世之后，进入高速扩张期，
在店面扩张上寻找房地产合作伙伴。
.. 2000 年，万达退出足坛。同时，确立商业地产与住宅地产“两条腿”走
路的发展战略。
.. 2001 年，万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目建成。
.. 2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳
等15 个大中城市展开投资。第一代、第二代产品进入投资高峰期，并
在中国房地产界第一个提出做百年企业。
.. 2002 年5 月，万达与港资（新鸿基公司）、太平洋百货原管理团队，一
起合股成立大洋百货集团，注册资金2 亿元，万达占大股40%。（该次
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合作对万达后续发展具有重要的意义，虽然合作在很短的时间内终结，
但对万达集团第三代产品的商业业态调整、商家资源的汇集、商业地产
发展思路等，发挥了重要的“学师”作用。）
.. 2003 年12 月，万达第二代产品的代表作——沈阳沃尔玛万达项目遭遇
开业后的停业风波。万达商业地产模式遭遇调整。（调整后：（1）确立
核心商业“只租不售”的模式；（2）核心模式调整，确立“卖什么？”
——第三代产品持有和销售业态重组；（3）强化“做对程序”的商业模
式内涵，强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。）
.. 2003 年、2004 年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万
达的资金链紧张。银行资金占主导地位的模式遭遇考验，转而寻求长线
资本渠道。（开始与麦格理合作REITs 探索）
.. 2002、2003 两年万达提出商业地产开工项目“保5 争8”，即争取新开
工8 个项目，并如期实现。2004 年万达只提出商业项目“保3 争5”的
开工目标。2005 年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在建项
目。
.. 2004 年-2006 年，为了应对“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资
源不足的问题，万达开始培养企业内在商业竞争力。事件：（1）2004
年开始投资电影院；（2）2005 年确立经济型连锁酒店为集团新支柱产业
（现调整为五星级酒店产业）（3）2005 年将原有三级管理结构，调整为
两级扁平结构。（4）2006 年成立商业规划研究院。
3、发展与扩张期
.. 2004 年，北京CBD 万达广场取得23 亿元良好销售业绩。
.. 2005 年，与麦格理完成REITs 前的股权交易，38 亿元转让了第一代9
个项目24%的股权。
.. 2006 年，计划发行REITs 失败，发行CMBS。
.. 2005-2007 年，产品实现向第三代转型，房地产市场火爆，销售情况与
定价良好。
.. 具备了较强的商业战略合作资源和商业资源整合能力，万达广场开业情
况良好。
.. 2008 年，应对经济和地产调整，企业进入短暂的观望期。
.. 2009 年，加强土地储备，对外宣称将200 亿元拿地。
将当前万达的状况对应其发展历程看，万达的商业地产之路具有“浴火重生”
的特点。
历程：2004 年、2005 年，万达遭遇产品市场表现、资金等问题，甚至为外
界评判为“能否继续生存”。
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现状：国内最大的商业地产运营商。建银国际将其定位为未来内地类似香港
长江实业的“大蓝筹”。
实现途径：1、拓展资金渠道——与麦格理私募；2、进行商业模式的重新思
考，推出销售占更大比例的第三代产品；3、加强商业资源的整合能力。
（三）万达商业地产调整之路的节点性事件
万达商业地产经历挫折和波动的调整之路，恰恰是万达增强在商业地产领域
竞争能力的过程。早前销售模式和“订单地产”初始状态在进入实际经营过程后
显露出的弊端，促使万达地产在商业模式上重新定位，以及加强商业资源的整合
能力。
组建大洋百货，意在弥补主力店租金偏低之不足。虽然合作期比较短，但增
强了万达地产在商业模式和商业资源上的认识。同时，为其第三代产品模式的确
立，也提供了较多的学习借鉴机会。
1、“订单模式”的初始状态
当时第一个项目是2003 年长春商业地产的开业。这个项目和沃尔玛的合同，
光租金就整整谈了六个多月。长春项目仅是个单店，每个综合购物中心差不多有
6-8 个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约
企业快速发展的速度。于是万达跟所有跨国企业建议，能不能把中国的城市划定
为两个等级，北京、上海、广州、深圳等城市为第一等，剩下都算第二等。一等
多少租金，二等多少租金事先规定好。这样合同洽谈的时间大大减少。
2、万达“订单模式”初期遭遇的局限
自2001 年涉足商业地产开始，万达的商业地产一直处于第一代店模式的阶
段——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售
底铺盈利。
自2002 年4 月28 日长春万达商业广场开工以来，万达第一代和第二代11
个项目已对外销售，涉及业主超过2000 人。万达第一批6 个项目（长春、济南、
长沙、南昌、青岛、南京）都是“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主；
第二批则开始形成购物中心（Mall）的形式，由主力店和单店构成。
开业后的一段时间，万达商业广场售出商铺的经营状况并不理想。造成小商
户压力的原因在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过
大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有10%-20%左右
的店面出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚
起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反
过来影响了万达广场的整体形象。
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最初长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，万达的解决办法是，由万达
自行补贴面积（约2000 平方米）来引进一家电器超市，3 年内以固定租金租下
各业主的商铺统一经营。
3、万达初期应对危机的解决思路——商业只租不售、降低主力店比率
对于已开工近20 个项目的商业地产来说，有一两个项目出现后期经营问题
并非不可控制，但问题的出现使万达高层不得不进行反思。其结论是：原有商业
地产开发销售模式必须调整，从2004 年开始，购物中心原则上只租不售。同时，
第三代产品也应运而生。
对应商业经营回报偏低，2003 年底万达在商业业态的重新组合为，在主力
店和单店的构成比例方面，原来购物中心（Mall）的主力店占面积的85%，单店
只占15%，后来调整为主力店、单店各占50%。万达内部认为，如果主力店比
例太高，效果将是万达只是在为银行打工，利润率太低，长期发展受到制约。
4、培养自主商业产业——组建大洋百货
2002 年5 月，注册资金2 亿元的大洋百货成立。万达、新鸿基证券（实际控
制人为香港证券市场最具争议的李明治家族企业）各占40%股权，王德明和高管
持期权股20%。大洋百货集团董事长为王健林，总经理为有“百货奇才”之称的
王德明，王德明全权负责“大洋”的经营管理
2003 年下半年，号称要成为“亚洲第一百货”的大洋百货易手，原本持股
40%并控股的大连万达将股权转让给了新鸿基证券。
万达进入百货连锁行业，与万达扩张心切、与战略合作伙伴的租金洽谈中谈
判能力不强有关，组建大洋百货可增加租金谈判中的筹码。退出大洋百货，其一
与万达遭遇资金瓶颈有关；其二由于万达急于发行REITs，在租户上也避免关联
交易。
5、探索多元化融资——与麦格理探路REITs 失利，后发行CMBS
2005 年7 月，麦格理通过银团贷款，向万达集团购买了9 家万达商业广场，
急需发展资金的万达集团成功套现约32 亿元人民币。
麦格理收购万达项目的目的是为了在香港REITs 上市。这项原计划募集7.8
亿港元的REITs 项目最终运作失败。
2006 年6 月，一家注册于开曼群岛的王朝资产控股公司（Dynasty Asset
(Holdings)Ltd）发行价值1.45 亿美元(约11.6 亿人民币)的2006-1 系列CMBS（商
业房地产抵押贷款支持证券），该产品涉及到9 个分布于中国东部数省的曾由麦
格理从大连万达集团手中收购的大型商业零售房地产项目。
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（四）管理团队与企业文化
王健林——大连万达集团股份有限公司董事长。
对万达集团的发展，有极其深刻的影响。外界评价：《一人的万达》、《独行的
悍马》……
王健林性格特点：勤奋、勇于开拓、敢于创新、个人英雄色彩、自控能力和
控制力、高调处事。
社会职务：中共17 大代表、全国政协常委、全国工商联副主席、中华慈善总
会荣誉会长；还担任中国企业联合会、中国企业家协会、中国房地产业协会、中
国商业联合会等机构的副会长。
王健林履历：
1954 年生于四川成都农村，15 岁（1970 年12 月）到沈阳军区服兵役，28
岁（1982 年）被任命为正团职干——后为军队某部处长，熟悉了财务管理和行
政管理。
1986 年7 月，响应国家“百万裁军”的号召转业任大连西岗区人民政府办公
室主任，1989 年1 月，任西岗区住宅开发公司总经理(借钱、老城改造掘首金—
—胆识过人)。
1992 年8 月，任大连万达房地产集团公司总经理；1993 年3 月至今，任大
连万达集团股份有限公司董事长、总裁。
.. 万达集团确定的标杆企业：澳大利亚西部集团。
.. 王健林个人做人的标杆人物：李嘉诚。
.. 万达近年调整后的愿景：“国际万达，百年企业”。（万达早前：“老实做人，
精明做事”）
.. “业余爱好”收藏字画，尤其以吴冠中为主。万达藏画获得高层较高评价。
.. 万达集团具有显著的军事化管理思维。王健林要求员工必须认同其价值观，
服从其军事化色彩浓重的管理制度。
.. 对企业执行力有很高的要求，例如北京石景山项目14 个月开业。（注解：万
达内部对项目工期有18 个月要求，石景山项目在抢工期上，对于建筑报批
手续有所突破。）
.. 王健林个人非常勤奋，不抽烟、不喝酒，只要在公司总是第一个上班。这些
看似细节的习惯，反映了他做事的敬业和勤勉。
.. 对所有开发的房地产项目，要求在工程质量上决不能只出“合格产品”，一
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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定要获市优以上。
.. 王健林极其重视企业文化建设，并将企业文化建设制度化——2005 年是大连
万达的“论语年”，公司上下干部和员工结合论语重申公司经营管理思想和
做人之道，足见王健林对企业文化的重视。
.. 对企业文化价值型的认识：“企业文化管理是企业经营的最高层次，凡做大
事者必懂得文化力量。”
.. 注重员工道德水平的培养，增强企业财富承载能力——二十多年来，万达集
团各项慈善捐助累计超过12 亿元人民币，是中国慈善捐助数额最多的民营
企业之一。
（五）组织结构与企业管理
1、股权结构与公司治理
万达集团1992 年改制为股份有限公司，是东北首批股份制试点企业之一。
从股权变化历程看，其股权优化持续时间较长，目前已基本完成。
据其上市IPO 进程，2009 年有可能筹备内地A 股。大连合兴投资有限公司
为股权控股公司。
表 2： 大连万达目前股东情况
股东 投资金额（千元） 投资比例
大连合兴投资有限公司 117，600 98%
王健林 2，400 2%
表 3： 2002 年以来大连万达股东变更情况
变更时间 变更事项 变更前 变更后
2002/12/23 股东
大连鑫淼实业公司、工商信托投
资有限公司、大连煤气公司、大
连渤海集团股份公司、大连房地
产集团总公司、大连供电技术咨
询部
大连煤气公司、大连电业局供用电技
术服务公司咨询服务部、北京合兴投
资有限公司、大连市自来水集团给水
工程有限公司、大连万达房地产总公
司、大连华信信托投资股份有限公司
及个人股
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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2004/02/09 股东
大连煤气公司、大连电业局供用
电技术服务公司咨询服务部、北
京合兴投资有限公司、大连市自
来水集团给水工程有限公司、大
连万达房地产总公司、大连华信
信托投资股份有限公司及个人
股
北京合兴投资有限公司、大连万达房
地产有限公司、内部职工、大连万达
房地产总公司、上海万尚置业有限公
司、大连万达集团房地产企业管理有
限公司
2004/10/25 股东
北京合兴投资有限公司、大连万
达房地产有限公司、内部职工、
大连万达房地产总公司、上海万
尚置业有限公司、大连万达集团
房地产企业管理有限公司
北京合兴投资有限公司、大连万达房
地产有限公司、上海万尚置业有限公
司、大连万达集团房地产管理有限公
司、内部职工、王健林
2005/11/17 股东
北京合兴投资有限公司、大连万
达房地产有限公司、上海万尚置
业有限公司、大连万达集团房地
产管理有限公司、内部职工、王
健林
北京合兴投资有限公司、大连万达房
地产有限公司、上海万尚置业有限公
司、大连万达集团房地产管理有限公
司 、王健林
2007/02/08 股东
北京合兴投资有限公司、大连万
达房地产有限公司、上海万尚置
业有限公司、大连万达集团房地
产管理有限公司 、王健林
北京合兴投资有限公司、上海万尚置
业有限公司、大连一方集团有限公
司、北京万达投资股份有限公司
2007/04/03 股东
北京合兴投资有限公司、上海万
尚置业有限公司、大连一方集团
有限公司、北京万达投资股份有
限公司
大连万达房地产有限公司、北京万达
投资股份有限公司、大连合兴投资有
限公司 、上海万尚置业有限公司
2007/05/29 股东
大连万达房地产有限公司、北京
万达投资股份有限公司、大连合
兴投资有限公司 、上海万尚置
业有限公司
大连一方集团有限公司、北京万达投
资股份有限公司、大连合兴投资有限
公司、上海万尚置业有限公司
2007/06/18 股东
大连一方集团有限公司、北京万
达投资股份有限公司、大连合兴
投资有限公司、上海万尚置业有
限公司
大连一方集团有限公司、北京万达投
资股份有限公司、大连合兴投资有限
公司
2007/07/31 股东
大连一方集团有限公司、北京万
达投资股份有限公司、大连合兴
投资有限公司
铭豪控股有限公司、大连一方集团有
限公司、北京万达投资有限公司、大
连合兴投资有限公司
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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2008/03/25 股东
铭豪控股有限公司、大连一方集
团有限公司、北京万达投资有限
公司、大连合兴投资有限公司
大连合兴投资有限公司、北京万达投
资有限公司
2008/03/26 股东
大连合兴投资有限公司、北京万
达投资有限公司
大连合兴投资有限公司、王健林
2、组织结构与管理
为适应集团发展战略的需要，集团对组织结构进行了较大幅度的调整，将原
来的三层次结构优化为二层次结构，从而实现了组织结构的扁平化，提升了组织
的运作效率，而且对集团现有的专业资源进行了整合，系统地梳理，清晰和强化
了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置。
图 1： 大连万达集团管理结构图
从管理阶段划分，万达可分为三个阶段：
第一个阶段是以住宅地产为主业的阶段，用的纯粹是住宅地产企业的管理模
式；2001 年万达开始摸索商业地产，在总公司下分别成立了住宅管理公司和商
业管理部，这种简单分工模式缺点明显：业务重合和管理层级太多。
随着主攻商业地产、逐渐弱化住宅地产的思路明确，2005 年，万达决定撤
销管理公司，改为集团对业务部的管理模式，按商业地产链条来调整组织架构，
在部门设置上，新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司，这是
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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万达的第二个管理阶段。
进入2007 年以后，万达的集团组织架构按照业务的发展流程，进行了更加
彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期
的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；商
业管理、院线、百货的管理丢给负责后期的总裁。另外还有负责管理集团整体资
金运作的财务总裁和人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责。在这次调整中，
负责招商的商务部正式与规划部门一起纳入项目前期内容，早年万达曾反复倡导
“订单地产”、“做对程序”，而订单地产的本质在于将招商前置，商务部的前移，
意味着从管理制度上固化了订单地产的概念。
严格的集团集权管理与制度化管理：
.. 万达集团在全国二十多个城市快速发展的态势，为防止管理上的鞭长莫及和
失控，万达实行严厉的管理制度——严格的集权管理和制度化管理。
.. 万达集团内部管理系统：包括营销、财务、成本控制、商业管理、电影院线
等分系统。
.. 在制度管理方面，注重预先防范、堵塞漏洞。
.. 万达集团已订立超过300 万字且操作性强的企业经营管理制度，每一到两年
就要对制度进行新的修订。
.. 为了使员工掌握万达商业地产的开发流程，万达集团举办了全集团员工参加
的大型商业地产业务培训，并将培训内容编制成系列教材。
.. 万达集团建立了科学的决策和风险控制机制，形成投资、成本、租金三个决
策文件，使企业经营行为在制度管控之内。
.. 万达集团财务和成本控制实行垂直管理，项目财务实行垂直管理，隶属集团
财务部管理。各地公司原则上是没有负债权的，资金由集团统一调配。
.. 成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，对各地公司起到了支持和监
督的作用。万达集团投资的几十个项目全部实现决策目标。
.. 项目实施前，签订目标责任制，分成很多子项。集团成本控制部和项目公司
老总、分管总裁进行交流，完成目标责任制的签署。有几项指标是刚性的，
不能超支：第一是工程成本；第二是营销成本；第三个管理成本。即使利润
超额了，这几项也不能超支。
.. 施工单位选择长期战略性伙伴，目前基本是中建、中铁两家，由于万达与施
工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重
视与万达的合作关系和资源投入。
.. 成本预警制度：成本支出只要超出计划书的范围，马上就会有提示，需要马
上进行分析。
.. 审计部：直接向王健林负责，不仅审财务，还配有工程人员，为全面审计。
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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.. 作为民营企业的万达，有着明确的奖惩制度，内部收入差距比较大。
.. 目前商业开发系统人才的比例基本是4 比6，地产类的人才占6 成，其他零
售类营销类的人才占4 成。万达的目标是将来变成倒四六即两个反过来。
.. 万达集团坚持实行严格的内审制度，审计部直接向集团董事长负责。
.. 万达集团拥有大量经营性商业物业，为此建立了严格的安全制度。凡是质量
问题，采取一票否决制；每年至少组织两次安全普查和抽检。
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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图 2： 万达集团项目管控体系
区域项目
.. 前期：拿地、规划设计、招商
.. 中期：施工
.. 后期：商业、院线、百货管理
.. 财务、审计、人力
决策层
分
管
总
裁
严格的“集权管理”与“制度化管理”
财务
1、集团垂直管理
2、项目无财权
3、集团调配
成本控制
1、集团垂直管理
2、建筑合作伙伴
成本控制的执行：
工程、营销、管理
业绩考核：建筑进
度、销售情况等
区域市场反馈
奖惩制度、成本预警、内部审计
项目前期和后期
1、规划设计、招商
2、商业、院线、百货管理 目标责任制
1、万达集团组织架构按照业务
发展流程，划分入项目前、中、
后期三个部分。加上财务总裁、
人力资源总裁，五个总裁直接
对王健林负责。
2、万达集团财务实行垂直管
理，资金由集团统一调配。
3、成本控制管理的垂直管理加
强了集团的控制力，以及对各
地公司起支持和监督。
4、项目实施前，签订目标责任
制，项目公司管理层负责执行。
5、施工单位选择长期战略性伙
伴。
6、成本预警制、审计部，直接
向王健林负责。
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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2008 年万达集团提高风险控制能力的举措：
形成了三个决策文件。总结万达集团20 年企业发展和8 年商业地产发展的
经验教训，也为了提高风险控制水平。从去年8 月到12 月，历时5 个月，对集
团的决策程序、决策内容、决策标准等内容展开了大规模研讨，形成了独具万达
特色的投资决策、项目决策、租金决策三个文件。三个决策文件的实施，使万达
集团的风险控制能力大大提高，避免企业发生颠覆性的风险。
.. 投资决策文件保证了集团不会高价拿地，保证了能够低成本获得项目。
万达集团所有新发展项目的投资，不是先买后算，而是先算后买。
.. 项目决策文件保证了集团的利润和成本都在可控范围内，不会出现较大
的偏差。
.. 租赁决策文件保证项目租金在项目开工前就做到心中有数。自2008 年
实施以来，已经开业的西安、石景山项目，已招完商将要开业的上海、
重庆、苏州等等项目，租金水平都在集团租赁决策文件控制范围内，取
得了很好的效果。
2008 年万达集团的内部管理制度与培训支持：
完成了各类培训教材初稿。规划院完成了《万达购物中心设计准则》、《规划
业务操作手册》等共5 册238 万字的教材稿；商业管理公司完成了《商业管理概
论》、《购物中心招商管理实务》等5 册约200 万字的培训教材；院线完成了《业
务培训手册》。其他系统和部门的培训教材也有进展。集团人力资源部牵头修订
了2008 版的万达制度，一共9 册300 多万字，质量比2007 版有提高。但制度也
不能年年修订，太烦琐，今后要改为两年修订一次，逢双年修订。
培训使业务能力得到提高。商业管理公司在上海建立了自己的培训基地，是
万达各系统中第一个建设培训基地的公司。使用自编的教材，培训全国各地的骨
干，使商业管理系统规范化运作水平得到较大提高。现在商业管理公司之所以运
作得比较良好，很多新招进来的人员业务能很快得到提高，非常重要的原因就是
有自己的培训基地。规划院一边写教材一边按教材组织培训，使多数新入职的设
计师们能较快掌握商业中心和五星级酒店建筑设计的的业务标准，提高了工作进
度，较好地完成了全年任务。
2008 年万达集团一共进行了4436 个培训项目，11.34 万人次参加培训。因
为单纯依靠挖人、招人无法满足万达快速发展的需要，只有靠培训。此外，万达
集团计划建立自己的大学，一年能培训1000 个大学生和业务骨干。
2008 年万达集团运营过程中的缺陷：
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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（1）对商业地产业务不熟
万达集团现在有1 万多名员工，从事商业地产业务的有数千人，其中大多数
加入万达时间不长，无论是员工还是高管对商业地产的业务都不熟悉。这影响到
正常工作，一些工程干完了局部要返工，做完了没有效果要重做，甚至造成一些
浪费。万达集团要求新入职的员工，两年内必须掌握商业地产的基本知识，至少
掌握与所在部门相关的商业地产业务知识。
（2）万达广场不够精细
万达广场的名气大，效益也不错，但是不够精细。一是设计不精细。这可能
是因为建设速度太快，很多东西都需要整改、确定。二是工程施工质量不精。石
景山万达广场就发现有些问题，做得不是很精细，例如万千百货地面石材效果就
不是太好。三是品牌商家不够。集团商务部和商管公司招商很辛苦，保证了集团
快速发展，但是品牌商家还不够，还没有把优秀品牌和创新的品牌做到一网打尽。
四是管理不够精细。
(3)少数员工个人利益至上
万达企业文化的核心价值观是：人的价值高于物的价值，企业价值高于个人
价值，社会价值高于企业价值。集团努力做到亲情化、人性化管理，工作调动都
要事先征求个人意见，尽可能照顾个人。但现在却有少部分员工只跟集团要利益、
讲条件，不管集团发展。最显著的表现是部分高管、员工只愿去北京、上海或者
是自己的家乡城市工作，其他地方哪都不愿意去。今后集团对少数员工个人利益
至上的倾向要进行教育，还要制订制度，采取停止晋升、停止加薪等处罚措施。
(4)腐败现象依然不少
上至集团的个别高层下到一些普通员工，问题时有发生。还有一些员工总是
让领导和有关部门觉得不干净。万达集团连续三年召开了集团审计通报大会，每
次都开除员工。
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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二、发展状况
（一）业务结构
万达集团的业务结构以商业地产为核心主业，支柱产业包括：高级酒店、文
化产业、连锁百货。
商业地产无容置疑是万达集团最核心的产业，目前在全国40 多个城市投资
项目，已开业19 个万达广场，在建12 个，明确的项目储备9 个。已经建成的持
有的收租物业面积合计达300 万平方米，其中建成商业面积为261.8 万平方米，
建成五星级酒店面积为26 万平方米，写字楼近20 万平方米。
在集团支柱产业构成中，高级酒店、文化产业、连锁百货均为围绕核心产业
商业地产的配套产业。同时，影院和百货在未来长期发展定位上，愈加明确。
国内主流的商业地产模式有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，比如
SOHO 中国；一种是不断加长产业半径做加法，比如万达。国内商业地产开发完
成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，这
些因素综合下来，造成大部分商业地产企业的开发商角色定位。同样是因为产业
链条关键环节的缺失，万达选择的则是通过延长产业半径做加法来解决，“被动
式成熟”，最终形成了“全程运营商”的定位。
对万达而言，延伸发展商业地产产业链，核心在于提高现有商业项目的投资
回报率，同时培养新的利润增长点。
2009 年，万达集团在业务结构和集团产业内之间的互动上，又出现了新变化
——从2008 年第四季度至今，万达集团增加了11 个项目，新进入三座城市，新
增项目总投资额达到560 亿元。对于万达而言，资金注定成为其未来发展的最大
命脉。
1、强化了“房地产开发补贴商业经营”策略。在产品开发领域的侧重点上，
在扩张造成的资金链压力下，在新增城市综合体项目中，加大了住宅的比例。同
时，近来也参与了住宅类用地的竞夺。
2、调整资金头寸。自2005 年以来坚持的商业地产“只租不售”，在局部项
目改变，上海周浦项目2009 年4 月计划出售部分沿街商铺收回资金3 亿元。2009
年3 月和4 月，分别与西安国际信托、中诚信托合作，通过信托方式融资。上述
资金筹集涉及的金额均较小，显示出万达在扩张之后的资金链压力，以及调整资
金头寸的需要。
3、在集团产业互动上，我们在调研中获得信息，与万达有合作的某金融机
构认为，万达影院和万千百货在经营现金流上巨大，可为商业地产开发提供资金
支持，其模式类似“国美电器与国美房地产”的投资模式。(2008 年万达院线收
入达到5.7 亿；万千百货计划到2010 年开业25 家店，年销售额达到100 亿元)
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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图 3： 万达集团业务结构图
垂涎已久的连锁百货行——万千百货
从目前发展态势看，万千被定义为新兴支柱产业的连锁百货。其实早在2002
年，万达就已经开始尝试百货（合资成立的大洋百货，万达占40%股权），但当
时受限于资金等因素，大洋百货最终转让。万达对连锁百货行业的青睐，仍源于
对其核心产业商业地产开发的支持。
万达对投资自主连锁百货业的构想由来已久，万达投资百货是从保障商业地
产长期快速稳定发展的战略高度出发的，绝非一时心血来潮，而是一项经过深思
熟虑后的内部重大决策：
（1）在万达第一代产品中，沃尔玛尚可支撑。万达第二代、第三代大型商
业体的扩张，在业态上对多业态主力店的依赖显著增强，商业洽谈、开业压力较
核心产业：
商业地产开发
支柱产业：
连锁百货
支柱产业：
文化产业
支柱产业
五星酒店
商业地产配套产
业：①支持商业
项目开业②租金
议价筹码③长线
发展定位：国内
最大连锁商业
商业地产配套产业：
①商业项目“吸客”
业态组合②提高经营
利润③产业链向电影
业上游延伸④长线发
展定位：万达影院国
内最大影院
商业地产配套产业：①
项目业态组合构成②自
持物业、委托经营③低
地价筹码
城市综合体住宅、写字楼
传统住宅业务
① 核心作用：平衡现金流
② 带动商业项目客流量
战略定位：辅助现金流
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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大。
（2）万达在商业地产领域的扩张速度，对应的连锁百货商家跟进速度受限。
（3）虽然万达有引以为豪的“订单模式”，但与商业大品牌的合作中，万
达的租金收益严重受压。对此，万达有评价为“为银行打工”。自主百货业的建
立，可以增加租金谈判筹码，以及提高后续商业经营的利润。
万达集团2007 年成立的万千百货，一年内开业北京、成都、哈尔滨、西安
4 家店。计划到2010 年开业25 家店，年销售额达到100 亿元；到2015 年，开
业100 家店，年销售额达到400 亿元以上，成为中国一流的百货集团。
万千百货在万达商业版图中的定位
2007 年的万达集团年中总结会上，万达宣布公司将发起成立自己的百货连锁
品牌“万千百货。”2007 年10 月，万千百货哈尔滨店将进入试运行期，而年内
成都分店也将随后开业。万千百货将入驻万达广场新建项目的每一个分店。
万达自主投资万千百货店出发点在于，万达每年开工、竣工七八个万达广场，
但百货方面很少有哪家品牌公司能够以这样的速度开出分店。
急速扩张其建筑综合体计划的万达集团，不希望受制于国内几个著名百货品
牌的发展步伐，它希望遵循并确保自己的开发节奏，一旦万达发现扩张的短板出
现，任何可能的选择便会被予以实施，筹组旗下的万千百货即是个中一例。
由于万达扩张心切，在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导
致大宗商业面积的租金水平并不高，而万达此次发力进入百货连锁行业，与增加
自己在其他租金谈判中的筹码和能力有关。
万千百货总经理丁遥表示，“我认为，增加谈判筹码并非我们进入百货的一
个主要目的，但从客观上讲，它会有这样的效果。” “如果我们有一个主力百货
店，又有一个电影城来吸引人流，那么，毫无疑问我们将稳定其他租户的预期。”
万达集团在百货行业的短暂试水，可能会给今后的百货之旅增添更多信心。
在万达集团近期一次内部董事会上，决议通过了要将万千百货的5 年战略提
升到10 年战略，5 年开40-50 家分店变成力争10 年开150 家连锁百货店。据内
部测算，5 年之内开到40 家店，将达到整体的一个盈亏平衡点。
万千百货定位于流行时尚百货。依托万达集团强大的商业地产开发、经营实
力，形成“同步进入，同步开发，快速扩张，快速升级，以规模带动效益”的整
体发展战略。
万达集团对“万千百货”的定位是，要“做中国最著名的连锁百货集团”，
力争成为百货零售业在中国区域的行业龙头，并具备成为上市公司的条件。
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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自主配套商业投资——万达院线
万达影院是万达集团最早投资的自主配套商业，影院作为大型商业的“吸客”
业态组合，万达“订单模式”最初选择的是时代华纳，伴随时代华纳退出内地市
场，以及影院投资额较小、自持商业出租给合作影院的租金低等综合考虑，万达
影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业。
万达对外宣称，影院是一个效益不错的行业，回报率在15%左右。万达影院
税后利润率可以做到10%左右（中国电影行业平均利率大概就是5%）。万达电
影院线可以给万达商业管理公司提供比较高的租金，至少相比沃尔玛要好得多。
2008 年万达院线公司新开影城12 家，使万达集团直属影城达到38 家（不
含加盟影院）；新增银幕95 块，万达院线总银幕数达到302 块；收入达到5.7
亿，利润5500 万。
万达院线的目标是到2010 年建成70 家以上的多厅影城，银幕总数超过600
块，占有全国30%的市场份额，到2015 年将超过1200 块银幕，占据全国50%
左右的市场份额，成为全球排名前五的院线。
同时，万达院线结合其地产开发和影院资源优势，向产业上游发展。万达全
资兴建的大连金石国际文化产业基地，规划占地面积3000 亩，总建筑面积50 万
平方米。基地包括景观区、摄影区、后期制作工厂、服装道具工厂、交易中心和
影视会议中心。计划2010 年开业，将建成为世界一流的影视制作基地。
高级酒店——长期边际效应递减？
早在2004 年底，万达定位“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”。王
健林当时做出了——“商业地产收缩、酒店业扩张、住宅地产保持稳定”的定位。
做出上述决策的背景在于，当时万达产品在经历第一代和第二代的销售风波
后，向第三代产品转型，万达第三代产品在选址上更加侧重于城市新兴区域，在
产品组合上，经济型连锁酒店更符合市场需求。同时，酒店市场的格局是，伴随
内地的经济发展，在经济型酒店领域的市场空缺，需求前景看好，并且经济型酒
店也为资本市场关注的热点行业。
在实际操作过程中，经济型连锁酒店构想变成了“五星级酒店”和“超五星
级酒店”，在定位上出现了颠覆。万达已建成的第三代产品的代表作“宁波万达
广场”、“北京CBD 万达广场”、“石景山万达广场”均配建有“五星级酒店”。
这种变化原因或许与万达在高级酒店上的“试水尝到甜头”有关：
（1）“五星级酒店”由于提升了城市形象，因而获得地方政府的极大欢迎，
在地价和拿地门槛上可以为开发商带来极大的优惠。
（2）“五星级酒店”能够有效提高项目的地标性，获得城建配套支持和项目
品牌溢价。
（3）“五星级酒店”在后期经营中，能够为项目带来各类高端资源。
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万达集团的酒店投资，采取自持物业、委托经营的方式，与雅高、喜达屋、
希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。目前已开业6 家五星
级酒店，在建11 家。
万达的高级酒店投资，在前景上仍面临变数，高级酒店投资回收期长，与万
达的商业地产配合，在前期可获取较多利益，但在后续经营中有可能呈现边际效
益递减。由此，在高级酒店投资的出路上，仍需要新的谋划。
在住宅领域，万达集团在转型初期采取“商业+住宅”并行的策略，目前传
统的纯住宅开发，已呈现显著收缩态势。
不过，在第三代城市综合体的开发上，万达的“只租不售”仅体现在核心商
业购物中心上。在产品组合中，住宅、小型商铺和部分写字楼的销售，扮演平衡
现金流的核心作用。
获得新的利润增长点
万达认为，商业地产的创新当中，产生了许多过去没有认识到或是没有看到
的新利润增长点。比如商业管理公司，原来成立商业管理公司是因为国内找不到
人管或找国外公司管比较贵，没办法只能自己管。经过几年的发展商业管理公司
反倒成为万达新利润增长点。万达商业管理公司在签合同时，把管理费和租金分
开算，以控制商业管理公司管理成本，在推行了两年目标责任制后，各公司通过
节约增效，以及开展招商营运，不仅能自负盈亏，预计到2010 年商业管理公司
每年还将会有2 亿的纯利润。
此外，万达希望未来商业广场外墙、内部广告将成为新的利润增长点。现在
一些大型广告公司与万达洽谈合作，希望把万达所有商业广场的广告权签约包下
来，例如：上海商业广场每年广告收入超过1500 万。
万达的酒店项目目前委托国际酒店品牌公司管理，万达计划在将来建立自己
的酒店管理公司。委托外来团队的缺陷在于成本较高，现在平均一个酒店外来管
理团队成本在几百万到上千万，成本相当于整个酒店内部员工的全部工资。万达
计划在酒店数目达到10、20 个的时候，建立自己的管理队伍。
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（二）区域发展战略
万达目前进入国内26 个城市，投资40 多个项目，城市主要分布为国内沿海
和东部经济发达的一、二线城市的核心地段。
图 4： 万达地产区域分布图
在区域选择上，万达第一、二、三代产品均选择省会或中心城市布局。第一、
二代纯商业产品的选址在城市的最核心商圈。2003 年之后的第三代产品在选址
上，更多在城市副中心或新区的中心。
关于选址位置的变化，万达有如下几点考虑因素：
（1）城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及土地成本高，而城市副中心
及新区土地成本较低；
（2）城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目；
（3）中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而
为商业项目实现较好的消费基础；
（4）城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开
发风险；
（5）城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大；
（6）在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。
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2003 年万达地产的“中国新城市计划”
所谓“新城市计划理念”，是以新城市主义（NEW URBANISM）为理论
基础、以万达集团的土地运营经验为实践基础提出的，是一种通过集中式、
综合型、规模化的城市地产投资方式，促进城市整体功能转化、空间转化和
地产市场发展的企业经营和投资营运主张，是万达在积极参与中国中心城市
的城市新规划和城市再造、改造蓝图的基础上产生的、符合中国国情的全新
城市土地运营理念。
万达新城市战略的主要内容：
（1）以二类地区中心城市为重点的区域发展战略
东部及东南沿海地区房地产市场发展相对较为成熟，局部市场竞争比较
激烈，西部地区经济发展相对滞后，市场承接力相对比较薄弱，唯有中部城
市在经济上与东部及东南沿海地区联系相对紧密，城市改造的需求更为强烈，
市场消费群体更加广泛，市场潜在需求更加充足，只要产品定位准确、有效
控制开发成本及产品价格，有效控制开发节奏及泡沫风险，对万达的总体发
展战略还是十分合适的。
（2）两大地产产业统筹发展与互动的策略
一条线是把万达商业地产、住宅房地产、万达商业三个支柱产业的品牌
发展战略统筹考虑，形成联动，第二条线是以中心城市的中心商业房地产为
龙头和核心，带动万达住宅房地产和商业的发展。
万达新城市地产的特点
规模地产：万达地产项目的目标是大中型项目。用规模化开发控制开发
成本，提高项目的品质，形成项目的市场群体效应。
新城地产：万达地产通过改造或建造新的城市住区，打造具有城市形象
代表性的项目，通过项目的开发，达到优化城市区域功能，整合，挖掘、利
用好城市的土地资源，重塑新的城市形象。
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（三）产品定位
万达商业广场从2000 年后开始呈现市场，2001 年第一个项目长春万达商业
广场开业。万达商业广场发展到现在，短短几年时间，其发展模式共经历了三代
产品。
表 4： 万达三代产品定位
第一代 第二代 第三代
产品种类 纯商业 纯商业 商业、酒店、写字楼、住宅
选址 核心商圈黄金地段 核心商圈黄金地段 城市副中心、尘世的开发区及CBD
规模 5万㎡ 15万㎡ 40—80 万㎡
业态 购物功能组合 购物功能组合 24小时不夜城+集成功能组合
主力商家 超市+家电+影院 超市+建材+家电+影院 百货+超市+家电+美食+影院
建筑形态 单个盒子式 组合式 综合体，盒子+街区+高层的组合
案例 长沙、南昌、青岛 沈阳、天津 宁波、上海、北京、成都
万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等
城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。产品模式就是单体商业楼，总面积
5 万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场。一楼是
分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。
万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步：项目面积达到
10-15 万平方米；业态有百货、超市、影院等五六个主力店。第二代产品在设计
上仍存在缺陷：一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割
裂，人流动线设计不合理。二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体
育、酒店等别的业态。三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。代表项
目：沈阳万达商业广场、天津万达广场。
2004 年-2005 年是万达商业广场的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、
产品都发生了较大的变化，从2006 年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，
万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。
万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切：
第一个阶段是利用沃尔玛作为商业号召力，同时与时代华纳等机构结为战略
合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。
第二阶段是若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。
第三代产品，核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、
写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。
万达有关商业地产开发销售部分的思考：
商业地产只租不售，资金受到限制怎么办：
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1、在购物中心旁边规划开发一些住宅、写字楼。假设总投资5 亿元，预期
租金7%的回报率；住宅销售回款2 亿元，总投资变为3 亿元，租金回报率就提
高为12%。
2、如果项目处于城市一个核心区，地块没有做住宅的空间。可以在购物中
心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，但不要卖裙楼的商铺。
3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低
的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金
是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。
（四）盈利模式与发展战略
（1）万达商业地产的“现金流滚资产”模式
万达地产的商业模式精髓——“现金流滚资产”的模式，享受房地产开发和
资产溢价双重利润。受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前
万达的模式已经走上了一条“通路”。
图 5： 万达集团商业模式演变图
在万达“现金流滚资产”中，销售回款占据了非常重要的作用。关于销售对
现金流的支撑，万达的内部定位是——“完成销售指标是万达集团的生命线，关
系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。
与第一代、第二代产品不同，在第三代产品的构成中，可销售面积部分显著
提升。最核心的变化是，第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经
营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部
分的人流、消费能力产生促进作用。
第一代产品 单体商业—一层散售 资金链条偏紧
第二代产品 只租不售 资金链条最紧时期
第三代产品 住宅、写字楼、商铺销售
(部分商铺自持 )
资金链良好
与麦格理私
募；REITs
备注：万达集团的三代产品，对应不同的商业模式。在第三代产品，万达非常强调“只租
不售”，而“只租不售”针对的是购物中心部分。在第三代产品中，住宅、写字楼等销售部
分的比例，相对以往显著提高，也是万达商业模式进入“通路”的开始。
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当前，对销售现金流，万达的内部要求是：一、抓好销售工作，抓好销售回
款，这是保证现金流的主要来源；二、要重视工程付款，在任何情况下都要保证
工程进度；三、科学安排现金流；四、提高资金周转率。
图 6： “现金流滚资产”——万达地产盈利模式的精髓
（2）产业链条上游的多重资源整合打造竞争力
万达集团定位为中国最大的不动产商，比较而言，其核心竞争力是比较突出
的。在商业地产开发领域，房企一般面临五难：定位难、规划难、招商难、管理
难、资金难。万达在商业地产的竞争力打造上，也是围绕解决上述五点进行的。
目前，万达在商业地产领域已具备了五重优势：政府支持、选址优势、规模
优势、商户资源优势、商业模式优势。围绕这五重优势进行的一系列商业资源整
合，使万达的商业地产平台具备了突出的竞争力。
作为国内为数不多、投资规模最大的连锁商业地产商，万达大型城市综合体
“大型购物中心+五星级酒店+写字楼+住宅+国际品牌商家”的产品模式，相当
于一个高品质、小型商务区开发建设，受到了地方政府的极大欢迎。万达成为政
自有资金 银行贷款
第三代产品
土地
核心位置、低地
价、分期付款
订单地产
大型综合体
地标建筑
销售部分：住宅、
写字楼、社区商业
只租不售
购物中心
提升房价 归
还
贷
款
租金收益 资产溢价
低地价成
本，可以提
供低租金
资产抵押贷款
租约抵押贷款 滚动开发
租金归还利息
.. 私募、整售
.. IPO 上市
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府招商的座上宾，在选址、地价、配套等方面，均享受非常优惠的政策支持。既
有政策的软环境支持，又有实质性的地价优惠。
一二线城市的黄金商业位置、低廉的土地成本，加上“订单模式”的国际品
牌吸引力，使万达集团在项目后期运作上游刃有余。
总体而言，将“土地、资金、资源、品牌”前置到商业地产开发的产业链上
游，是万达打造核心竞争力的关键。
表 5： 万达集团产业链环节竞争力
土地 黄金位置——低地价——地价款分期
效果1：前期启动资金压力小，支持连锁扩张
效果2：成本低，可低租金吸引商家
资金 核心部分（销售回款+银行资金+自有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私
募）
效果1：借助外力，摆脱了资金链紧张局面
效果2：借助销售回款“现金流滚资产”模式，商业地产打开了“通路”局
面
品牌 连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量
资源 订单模式——整合土地资源、商户资源
效果1：招商前置，不仅解决了开业压力，同时将招商成效转变为产业链上
游竞争优势。
效果2：“订单模式”的“做对程序”，成为万达商业模式的核心之一。
产业链上游
规划
设计
商业部分、五星酒店等持有部分，国际一流设计机构设计，提升项目品质
经验积累，产品业态组合规划、人流动线设计日趋成熟
招商 “国际商业品牌战略合作伙伴”+“国内一线品牌”+“万达自主商业产业”
效果1：对地方政府、小商户、置业投资者产生较强吸引力
效果2：有效支持开业，缩短商业孵化期
销售 只租不售——购物中心
必须销售——住宅、部分写字楼、社区商铺
效果1：只租不售部分，整体经营，增强商业的吸引力
效果2：第三代产品的销售部分相对前两代显著增加，解决资金链问题
效果3：核心位置、城市综合体，销售部分成本低、利润高
产业链中游
建设 明确的工期要求和项目执行标准
效果1：保证工程质量
效果2：提高资金周转率
后期经营
商业
运营
自主招商、商业运营团队，对后期业态调整形成较大支持
商业运营团队、能力仍有待加强
（4）订单模式与商业模式的配合
万达的“订单模式”一直为业界所称道，万达“订单模式”中的国际和国内
品牌，对其商业资源平台发挥着核心的作用。
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①联合发展：也叫共同选址。即万达集团和众多国际国内一流的主力店商
家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签
约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发
万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
②平均租金：不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保
证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。将全国的城市分三等租金：一等
是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。
③先租后建：招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。招商在前的原因
是：
招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，
而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所
有商家的效益。主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。
可以降低风险。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且
约定商业广场从建成后的第91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中
心只要开业，一两个月就能收到租金 。
④技术对接：也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面
积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意
见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合
作伙伴马上打一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免
商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。
图 7： 订单商业地产模式
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对于订单地产，王健林的解读是，现在我们有30 多家签约的战略合作伙伴，
其中12 家是世界500 强企业，其他的是国内的前三强企业。
我们这样做的好处在哪里呢？首先他们想去哪个区域我了解，每个城市想发
展几个我清楚。第二我要去一个地方，我要拿这块地，问他们去不去，最多两个
月就可以回复。可能某家企业想去，另一家企业不想去，那么组合想去的企业，
挑不同类型的组合在一起。我根据他们的需求做一个规划，规划做出来后，平衡
一下每个企业的位置，谈好以后，这个企业就要给我一个正式的具有法律效力的
确认书。确认书签订后，一般都会交一笔保证金，这个时候我再投资开发。如果
我投钱进去你不来，按照规定保证金没收，还要支付赔偿金。从我们执行这个订
单地产以来，到目前为止还没有一家企业违约的。
这种订单地产的优势在哪里呢？首先招商在前，家居、超市、电器各要多少，
根据他们需要的面积建设，基本上建设的面积全部都能出租，不会出现有的企业
建设完了后再去招商的情况，就会处于弱势地位，谈判就不对等。
其次如果所有的企业都不看好一个项目，而我对这个项目非常的看好，就说
明我的判断还没有达到业内企业的标准，这样我就放弃投资，可以避免投资风险。
三是约定拿到工程验收证的90 天开始计租，由此万达的收入是非常有稳定
的。这些企业在我的计租期之前拼命争取开业，所以一系列的风险都可以回避
了。
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（五）战略合作伙伴
万达集团在商业地产开发链条上，均有选择战略合作伙伴，例如国内商业银
行、建筑施工单位等，但就其商业地产开发的“订单模式”而言，在主力店商户
资源上的选择具有极强的特点。
万达目前与近30 家国际和国内知名的品牌商家结成战略发展伙伴，其中12
家是世界500 强企业。另外万达与10 多家不同业态的主力店，结成“紧密型合
作伙伴”，跟进万达开发的每家购物中心。
具有战略合作关系的商家：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必
胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星
KTV、百盛购物广场、灿坤3C 数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡
大食代美食广场……
万达“订单地产”选择战略合作伙伴有三个标准：
①具有强大的吸引力和凝聚力的世界500 强企业。
②社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。
③国内相关行业的前三名。
“订单地产”商业品牌对万达商业地产开发的支持：
①抬高了万达与所在地政府在圈地、商务谈判等方面的身价；
②扩张了购物广场知名度，而提升了商铺无形资产附加值；
③转嫁了投资开发购物广场可能存在的资金、租售风险；
④提高销售部分商铺、写字楼、住宅价格，短期即可实现巨额回报；
⑤具有战略伙伴关系的主力店消化万达购物中心70%的商业面积，对剩余
30%商业的招商，产生极大的促进作用；
⑥缩短了商业项目的孵化期。
战略合作关系由初始“傍大款”思维将改为战略合作
1997 年，麦当劳进入大连时找到了万达，因为当时万达在大连市的很多黄
金地段都有地产项目。麦当劳在各地的合作模式是分账制，非常信守合同，约定
每月5 日给你打款，绝对不会迟于5 日，一般是3、4 日就到账了。
1999 年前后，沃尔玛准备进入东北。万达开始思考能不能干脆就为这些世
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界级的商业企业开发地产项目？这样做也是万达擅长的房地产本行。
万达的商业项目，从一开始就决定规模要大，要建上万平米的物业。如果建
几百或几千平的物业，那么面向的就是中小企业，相对来讲，中小企业诚信度比
较低，现金流也不稳定，也谈不上稳定现金流，所以决定建大型的购物中心。
沃尔玛之前并不同意与万达进行战略合作，因为这样的合作他们在全球也没
有先例。万达的做法是，先与沃尔玛建立一个信息共享的平台，加深沟通的深度。
慢慢谈的次数多了，加上利益的诱惑，战略合作就达成了。
万达与沃尔玛的合作期限是25 年。15 年是一个法定的期限，后两个5 年双
方约定优先权。除了沃尔玛15 年外，商家租期一般都在10 年左右。现在对各家
基本是每年租金增长2%-3%左右。
万达和沃尔玛合作并不是捆绑式的，早先万达希望采取捆绑式——初期要拉
大旗作虎皮。目前更多都是战略合作。万达现在大量的商户资源都是战略合作，
而不是捆绑式合作。部分捆绑式的合作合同到期后，万达希望改为战略型合。
两者的合作方式，从万达与沃尔玛的一份“房屋租赁协议”有部分显示：
（1）当万达最后房屋的设计方案与沃尔玛的方案遇有冲突时，“有关房屋的
建设应以乙方（指沃尔玛）最后的设计方案为准”；
（2）万达为沃尔玛的承租实行“自交付日起8 个月的免租期”。
万达与沃尔玛的租赁合同都是统一版本，其中的强制条款规定，租赁方有分
租权。沃尔玛可以将几十元/平方米（每月）租赁的物业，再以200 元/平方米（每
月）转租获利。
（3）万达与16 个跨国企业约定，内装修和设备部分由商家投入，因此商家
投资部分占万达商业地产项目建筑成本的30%-40%左右。
万达、国美的紧密合作形式
2005 年6 月15 日，北京鹏润集团和大连万达集团股份有限公司在北京国际
俱乐部签署了战略合作协议书。
此次双方的战略合作共包括五项内容：（1）、双方结成紧密型战略合作伙伴
关系；（2）、万达集团开发建设的购物中心，国美电器均保证以主力店形式全面
进入；（3）、国美电器从万达沈阳商业广场（购物中心）开始尝试全新经营模式，
即开设15000—20000 平方米的大店；（4）、双方在商业地产（购物中心）投资开
发领域将有实质性举措：共同合作在北京丰台区（南四环）建设一个总投资20
亿元、建筑面积在20 万平方米左右的大型购物中心。
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万达与时代华纳的共同投资模式
万达与时代华纳的协议中规定，万达将在今后5 年内投资新建30 家影院，
除西北地区的一些城市以外，影院基本涵盖了全国主要城市。
鉴于目前仅有7 个城市允许外资进入，在合作协议中特别强调：目前全国电
影院的投资股份100%由万达持有，聘请时代华纳利用其品牌的基础和管理经验
来管理，收取一定的管理费。一旦政策允许，时代华纳立刻行使认购股份之权益，
按照华纳51%、万达49%的比例认购股份，以新的模式继续合作。
在计划投资的30 家影院中，第一批15 家影院都由大连万达集团全额投资。
在得到政策允许后，华纳必须认购其在合同规定中规定的股份。
战略伙伴转变为股东关系的大洋百货模式
2002 年5 月，注册资金2 亿元的大洋百货成立。万达、新鸿基证券（实际
控制人为香港证券市场最具争议的李明治家族企业）各占40%股权，王德明和高
管持期权股20%。
大洋百货集团董事长为王健林，总经理为有“百货奇才”之称的王德明，王
德明全权负责“大洋”的经营管理。
2003 年下半年，号称要成为“亚洲第一百货”的大洋百货易手，原本持股
40%并控股的大连万达将股权转让给新鸿基证券。接手的新鸿基为早就持股的老
东家。
万达进入百货连锁行业，与万达扩张心切，在与战略合作伙伴的租金洽谈中
往往谈判能力不强有关，组建大洋百货可增加租金谈判中的筹码。退出大洋百货，
一来与万达遭遇资金资金瓶颈有关。此外，万达急于发行REITs，在租户关联交
易上也需要调整。
虽然合作期比较短，但增强了万达地产在商业认识和商业资源上之不足。同
时，在其第三代产品模式的确立，提供了很大的学习借鉴机会。（该次合作对万
达后续发展具有极其重要的意义，虽然合作在很短的时间内终结，但对万达集团
第三代产品的商业业态调整、商家资源的汇集、商业地产发展思路等，发挥了重
要的“学师”作用。）
（六）品牌发展战略
最初很多人知道大连万达，往往是因为“万达足球”。万达入主甲A 的十年，
万达足球队取得6 年内四夺冠、三连冠、连续55 场不败的战绩。
1) 万达发力商业地产后，非常突出在集团品牌和项目品牌上的宣传。
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2) 万达集团在品牌宣传的定位上，注重长期美誉度的打造，实际效果非常
显著。
3) 项目销售营销宣传与商业经营相结合，既注重传统媒体渠道的投放，同
时也注重营销活动的细节。
4) 在品牌策略上，万达极其重视集团品牌与项目品牌的互动。
5) 在集团品牌策略上，注重万达集团品牌与王健林个人品牌的联合塑造。
王健林个人行事高调，善于宣传，为其个人和万达集团带来名利双收的
效果。
6) 万达的各地项目，目前非常重视“董事长营销”策略对项目销售的推动。
7) 万达“订单地产”的国际品牌，也为万达广场项目品牌形成了信用背书。
8) 注重核心奖项的参与，起到很好的宣传效果。例如：2005 央视中国经济
年度人物、入围“全球成长性企业”、项目建筑质量奖项等。
9) 目前万达的规模效应、集团品牌、“订单模式”、万达广场的成功业绩等，
对万达的品牌战略形成合力。
三、产品与市场
（一）主要产品类型及系列设计
1、万达商业广场一、二代产品的优势特色
各地的万达商业广场，其拥有的几大成功商业要素主要如下：
1) 选址优势：核心商圈的黄金商业地段。
2) 规模优势：在前几年的市场，万达的商业广场均显示出其较大的规模优
势，商业面积在10 万平方米以上有9 个，5 万平方米左右有6 个，在当
地都为较大的商业。
3) 商户优势：万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业
进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的
消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优
势。
4) 政策优势：作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的政府都表现出
极大的热情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。
2、一二代产品主要存在以下几个共性问题：
1) 商业定位与SHOPPINGMALL 的距离相差较大；
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2) 建筑形式单一，购物环境较差；
3) 业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐；
4) 以目的性消费业态为主，商业价值较低；
5) 业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动；
6) 主力店占到70%以上，租金过低，影响收益；
7) 过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营；
8) 在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互
动；
9) 动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好；
10) 独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现；
11) 没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人
群组合；
12) 前两代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力，有12 个，通过这
几年的运营，可以看出万达从开发层面上是成功的，按照万达的开发策
略，将80%的物业作为长期持有，以收取租金收入，而将每个项目约20%
的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。但
就是这20%的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍
较困难，如长春、沈阳、武汉等。
3、第三代产品——万达商业地产的战略转变
从单店到组合店再到如今的“城市综合体”，万达的第三代产品实现了质的
变化，所谓万达城市综合体，一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或
SOHO）、大型综合购物中心（SHOPPINGMALL）、独立商铺及街区、市民广场
及大型高尚居住社区等组成。
第三代的城市综合体hopsca 的定位： h 指 hotel，酒店；o 指office，写
字楼；p 指public space，公共空间；s 指 shopping mall，购物中心；c 指
culture&recreation，文化娱乐休闲设施；a 指 apartment，公寓楼。
与前两代产品相比，无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻，
都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已
经升级到商业、酒店、公寓、住宅。
选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心，规格也从过
去的不超过10 万平方米扩大了50 至100 万平方米，主力商家从百货、超市、
美食广场、家电、影院到休闲。
万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况，第一种是选择在城市副中
心，是城市经济新增长点，如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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西城市副中心等；第二种是选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速，
如宁波鄞州区、苏州工业园区等；第三种是城市的新兴商圈，如北京的CBD 万
达商业广场。
表 6： 万达战略转变对比
战略转变 前两代 第三代
选址 核心商圈 城市副中心
新区的中心
规格 不超过10 万平方米 50 至100 万平方米
主力商家 百货、超市、美食广场、家
电、影院
百货、超市、美食广场、家
电、影院
未来新增加：休闲、健康
4、万达第三代产品建筑设计特点：
1）多功能的城市开发。万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包
括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场
等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得
到显著加强，如总建筑面积达78 万平方米的重庆万达广场，商业及公建面积达
33 万平方米，项目建成后将使南坪商圈作为重庆五大商圈之一的作用得到显著
增强。
2）街坊式的街区布局。万达在城市综合体设计中较多的采用了街坊式街区
布局的规划布局，在内部保留了项目基地内具有历史价值的文化建筑，如在济南
万达广场中，对基地中的历史保护建筑，布置了社区文化广场，形成了街坊式街
区布局。
3）大型市民广场。在万达城市综合体规划设计中的另一大特点是创造大型
的市民广场，如太原、沈阳铁西、无锡万达广场均规划了2-2.5 万平方米的市民
广场，以满足市民公共开放式活动的需要。
4）地标式的城市建筑。万达城市综合体一个显著特点就是在所在区域矗立
了地标式建筑。如超高层酒店：济南万达广场180 米高五星级酒店（建成后将
是济南第一高楼），又如高层地标式双塔——无锡万达广场五星级酒店及酒店式
公寓组成的玻璃雕塑双塔等。
5、万达第三代产品规划特点:
万达广场的规划设计下一步发展的重中之重是优化和提升步行街。在其他方
面，也有了创新准备和研究:
1)标准化。万达规划院主持的《万达商业综合体规划设计准则》总结了万达
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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做商业广场规划设计以来积累的通用性语言、标准化语言、新项目设计将按照这
个标准化来实施并且不断丰富。
2）适应化。在设计理念方面也会做一些探索，所谓适应性指的是建筑物可
变化、兼容性的意思，保留可持续发展的活力。
3）性能化。主要指建筑物的性能。如机电设备系统、建筑材料性能，尤其
商业广场要深入研究辖区的节能减排等问题，这符合政策方向，为了社会利益也
为万达广场建设的各阶段投资和运营成本控制，将来要注重商业建筑的性能化设
计。
4）动线化。万达商业广场虽然已经很优秀，但是不同的商业广场模式不一
样。将来加强设计前期的深入研究，核心就是设计动线，反复设计动线，使得动
线设计没有盲点，没有死角。万达反复研究平面图，思考动线设计需要的空间。
5）主题化。这是购物中心发展提出来的要求。万达的购物中心要有一些特
点，可以用文化主题的形式来体现，比如让每一个购物中心成为一个社会活动、
个性化、人性化的体验场所。
6）休闲化。在未来的商业广场中更多减少零售业态，突出休闲的功能，满
足人们在盛世年华更多需要的个性化、休闲化的需求所趋。
7）综合体化。更加深入的研究综合体不同功能之间的搭配和呼应关系、开
口走向等对应关系等方面的联系，让综合体内的各种功能互相对话、互相促进、
互相补充而不是割裂。万达的综合体是一个矿，要求价值最大化，在后期运营中
就该挖掘和产生出来更多的能量。
8）城市化。从城市设计的角度来讲，用开放的心态进行综合设计，从城市
设计的心态出发，政府就会改变车站、地铁站、街道顺应万达广场，反过来万达
广场也就成为了城市的组成部分。万达要在建设和谐城市方面，在规划形式方面
不拘一格，把综合建设设计变成城市设计。
万达第四代产品也在酝酿中，通过这么多年对商业地产的开发、运营、管
理的经验，以及对消费习惯、心理的研究，万达集团对于第四代产品的定位，
考虑加入康健类的建筑群，定位更多的休闲娱乐体验业态。万达第四代产品在
业态方面的改变，将使其招商的主力店类型发生转变，进而提高租金回报水平。
王健林对商业地产开发产品的定位思考
第一、定地址。
选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人
员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。
第二、定规模。
购物中心在国际上有个理论，10 万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10 万平米是他们的上限。按照中
国的国情和快速发展的态势，专家认为15 万平米是最佳的上限。
同时，在中国，零售业态没有这么丰富。目前在中国，大主力店的发展可以，
1 万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000 平的
次主力店难找。
第三、定主力店。
地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店
的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些
业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，
这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要
根据具体的地址和规模选择合适的业态。
关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、
休闲、健身的业态方向发展。
国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；
第三是运动；第四是交际。
以上讲的三个定位，也可以具体从细节上来完善，大体有10 个方面。具体
如下:
①业态定位：
这是商业定位的第一步，也就是对于商业物业来讲，它究竟适合做什么，
是做百货、大卖场、还是做便利店、家居建材、还是把它们组合在一起做购物中
心？其中各自的比例是多少等等。这就是第一项业态定位。
②功能定位：
功能就是商业项目到底是做什么的？是做购物、还是做健身、运动，还是做
餐饮、休闲、娱乐，还是做旅游、会展。
功能不仅仅是购物，很多人在定义商业的时候很狭隘，我们认为商业不仅仅
是卖东西，实际上现代商业的功能是复合型的。
③品类定位：
商业项目是做服装、还是做百货？是做家电、还是做通信、数码？是做家居、
还是做建材、还是做灯饰、还是做窗帘布艺？这叫品类组合。如果一个商业项目
做家居建材城，那也是需要品类定位的，比如红木家居做不做？还是做现代家居，
藏品做不做？床做不做，还是只做厨房用具？这都是品类。
④客群定位、客层定位：
这就是我们反复说的，商业项目是为哪种人服务的？我们在这里要弄清楚
“客群”与"客层"区别。“群”是一伙人，“层”是一个层次的人，有很多人把这
两个概念混淆了，最后导致定位模糊、不清楚。
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⑤商圈定位：
这是指商业项目的辐射面积，是做方圆十公里的，还是做方圆五公里的，还
是做步行五分钟就可以到的社区商业，社区商业和城市商业中心的商圈是不一样
的，所以商业项目的商圈定为一定要搞清楚。
⑥模式定位：
如果是现代百货，那么是采取联营还是采取租赁的模式？如果是中等商铺，
是招几个大品牌，还是招众多的小品牌？是统一收银，还是分营收银？是统一管
理，统一收银，还是分营管理，分营收银？那么这叫模式定位。这是直接影响到
招商的策略和招商的政策的，也是会直接影响到团队的组织架构、管理制度、 管
理流程的。
⑦形象定位：
商业项目以什么样的形象展示出来是很重要的，是高端时尚的形象，还是大
众流行的形象呢？形象定位对企业来讲是很重要的，是一种亲和力，还是一种时
尚，都是需要设定的。
⑧策略定位：
策略对于一个商业企业来讲，在起步之前是非常重要的。
⑨战略定位:
战略定位是指商业项目根据企业的发展方向是怎么定位的？比如说开发商
要物业持有，那这个商业项目就是企业的战略决策。但是有的开发商认为住宅需
要商业配套，但是并不想持有商业物业，那只能将商业项目分块卖掉。
⑩布局定位：
与市场及业态定位相结合，进行不同行业、不同业态的区域性、层次性、互
补性、诱导性的商铺与设施环境的整体规划、流线通透、空间营造和谐、布局合
理、功能匹配。从购物环境要求看，Shopping Mall 要求整体氛围、综合体验的
效果；而百货商城重点强调商品展示效果。
做好了这些方面从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。
6．搞好设计
搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物
中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，
第一位是租赁人员的责任。
搞好设计有四个关键点。
①人流动线
这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样
让水流得顺畅？我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种
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路线中，方向感好，容易找到位置。
②视觉通透
在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店铺。看到越多的店
铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。
③交通体系
卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，
为什么呢？人车分流，不和地面争位置。
例如细节环节，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。
人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕。
④主力店的技术标准
不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4 吨，普通的超市和书
店1 吨，做普通的百货荷载有400、500 公斤就够了。高度，如果做建材超市，
至少要8 米层高；做生活超市，5 米层高就可以了；而做仓储的话，要9 米。如
果建电影院，至少要10 米层高。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的
要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。
7．物业管理运营
招商只是实现目标定位和执行招商目标的一个环节与过程，而招商后的经
营管理是实现商业地产价值和提升品牌形象的灵魂工作。运营是对前面所有工作
的检查和整体持续服务与盈利的保证。
购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。
他要有一个团队，既懂商业又懂机电又懂物管的团队。
商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保
安、保洁等职责。
8．承受压力
一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。做商业地
产，做购物中心就是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有
足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。
开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机
电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定。
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（二）产品组合构成
万达集团第三代项目统计
北京CBD 万达广场项目：位于北京中央商务区
核心地段，总建筑面积约50 万平方米，其中商
业和五星级酒店面积22 万平方米。
北京石景山万达广场：位于北京石景山区，
面临长安街，总建筑面积30 万平方米，其
中商业和五星级酒店面积20 万平方米。
上海五角场万达广场：位于市级商业副中心—
—五角场，建筑面积40 万平方米，商业面积
26 万平方米。
西安碑林区万达广场：项目位于西安市碑
林区，总建筑面积40 万平方米，其中商业
面积15 万平方米。
哈尔滨香坊万达广场：项目位于哈尔滨市香坊
区，总建筑面积30 万平方米，其中商业和五星
级酒店面积20 万平方米。
沈阳太原街万达广场：项目位于沈阳市太
原街，总建筑面积28 万平方米，是东北最
大的商业项目之一。
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宁波万达广场：位于鄞州中心区，是宁波新的
商业中心，总建筑面积60 万平方米，其中商业
和五星级酒店面积35 万平方米。
成都锦华路万达广场：位于锦江区锦华路，
总建筑面积40 万平方米，其中商业面积26
万平方米。
上海南汇万达广场（在建）：位于南汇区，建筑
面积30 万平方米，商业面积20 万平方米。
上海嘉定万达广场（在建）：位于嘉定区，
建筑面积60 万平方米，商业面积25 万平
方米。
大连万达中心（在建）：项目位于大连市中央商
务区，总建筑面积60 万平方米，由一组五栋超
过200 米的超高层建筑组成，包括六星级酒店、
五星级酒店、豪华写字楼、顶级豪宅等，建成
后将成为大连和全中国的地标性建筑群。
沈阳铁西区万达广场（在建）：项目位于沈
阳铁西区，是新的城市副中心，总建筑面
积90 万平方米，其中商业和五星级酒店面
积25 万平方米。
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淮安万达广场（在建）：位于淮安市水渡口，总
建筑面积70 万平方米，其中商业和五星级酒店
面积25 万平方米。
唐山万达广场（在建）：位于长青楼，紧临
抗震纪念碑广场，总建筑面积100 万平方
米，商业和五星级酒店面积26 万平方米。
青岛CBD 万达广场（在建）：项目位于青岛市
中央商务区，总建筑面积45 万平方米， 其中
商业和五星级酒店面积25 万平方米。
南京建邺万达广场（在建）：项目位于南京
市建邺区，总建筑面积100 万平方米，其
中商业和五星级酒店面积35 万平方米。
无锡万达广场（在建）：项目位于无锡市滨湖区，
是新的城市商业中心，总建筑面积70 万平方
米，其中商业和五星级酒店面积30 万平方米。
苏州万达广场（在建）：位于中央商务区，
总建筑面积50 万平方米，其中商业面积20
万平方米。
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西安解放路万达广场（在建）：项目位于西安市
中心解放路，总建筑面积29 万平方米，其中商
业面积15 万平方米
长春红旗街万达广场（在建）：项目位于长
春市红旗街，总建筑面积32 万平方米，其
中商业面积16 万平方米。
重庆万达广场（在建）：位于重庆市南坪广场，
是新的城市商业副中心，总建筑面积80 万平方
米，其中商业和五星级酒店面积20 万平方米。
太原万达广场（在建）：项目位于太原市龙
湖公园旁，总建筑面积150 万平方米，其
中商业和五星级酒店面积30 万平方米。
石家庄万达广场（在建）：项目紧邻石家庄市电
视台公园，总建筑面积190 万平方米，其中商
业和五星级饭店面积40 万平方米。
天津河东区万达广场（在建）：项目位于天
津市河东区津滨大道，总建筑面积40 万平
方米，其中商业面积18 万平方米。
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济南市中心区万达广场（在建）：项目位于济南
市市中区经四路，总建筑面积100 万平方米，
其中商业和五星级酒店面积40 万平方米。
包头万达广场（在建）：项目位于包头市银
河广场，总建筑面积56 万平方米，其中商
业面积16 万平方米。
呼和浩特万达广场（在建）：项目位于呼和浩特
市新华东街，总建筑面积110 万平方米，其中
商业和五星级酒店面积21 万平方米。
成都金牛区万达广场（在建）：项目位于成
都金牛区，总建筑面积100 万平方米，其
中商业面积20 万平方米。
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万达集团第一代 第二代产品项目统计
长春重庆路万达广场：项目位于长春市重庆
路商业中心区，总建筑面积6 万平方米。
长沙万达广场：项目位于长沙市黄兴南路商
业步行街，总建筑面积5 万平方米。
大连万达广场：项目位于大连市奥林匹克广
场北侧，总建筑面积10 万平方米。
济南泉城路万达广场：项目位于济南泉城路
商业步行街，总建筑面积约4.3 万平方米。
南昌万达广场：项目位于南昌市中心八一广
场北侧，总建筑面积5 万平方米。
南京新街口万达广场：项目位于南京市新街
口商圈，总建筑面积4.5 万平方米。
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青岛台东路万达广场：项目位于青岛市台东
路步行街，总建筑面积5 万平方米。
哈尔滨中央大街万达广场：项目位于哈尔滨
市中央大街，总建筑面积14 万平方米。
武汉万达广场：项目位于武汉中山大道，总
建筑面积14 万平方米。
南宁万达广场：项目位于南宁市民生路步行
街，总建筑面积13 万平方米。
洛阳万达广场（在建）：项目位于洛阳市涧西
区，总建筑面积11 万平方米。
天津金街万达广场：项目位于天津金街，总
建筑面积约15 万平方米。
西安东大街万达广场（在建）：项目位于西安市东大街，总建筑面积14 万平方米。
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万达集团高级酒店项目统计
酒店
北京万达索菲特大饭店：位于CBD 核心区，
总建筑面积6.5 万平方米，拥有客房417 套。
石景山万达铂尔曼大饭店总建筑面积4 万平
方米，拥有312 套客房。
超五星级成都万达索菲特大饭店建筑面积近
4 万平方米，300 套客房，是西南地区最好酒
店。
大连万达国际饭店：四星级大连万达国际饭
店总建筑面积3 万平方米，拥有350 套客房。
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哈尔滨万达索菲特大酒店建筑面积4 万平方
米，322 套客房，东北最好超五星级商务酒店。
超五星级宁波万达索菲特大饭店总建筑面积
约4.5 万平方米，拥有320 套客房。
大连万达中心大酒店（在建）：位于大连市东
港，总建筑面积9.2 万平方米，包括拥有210
套客房的六星级的康莱德大酒店和拥有380
套客房的五星级的希尔顿万达大酒店。
超五星级重庆万达艾美大酒店总建筑面积约
5 万平方米，拥有客房350 套。
济南万达凯悦大酒店（在建）：总建筑面积6
万平方米，拥有客房400 套。
无锡万达喜来登大酒店（在建）：总建筑面积
4 万平方米，拥有客房300 套。
沈阳铁西万达大酒店（在建）：五星级沈阳铁三亚海棠湾万达大酒店（在建）：项目位于三
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西万达大酒店总建筑面积４万平方米，拥有
客房300 套。
亚海棠湾滨海路，占地面积19 万平方米，总
建筑面积10 万平方米，包括拥有110 套别墅
的六星级的康莱德万达大酒店和拥有450 套
客房的五星级的希尔顿万达大酒店两个度假
酒店。
淮安万达大酒店（在建）：五星级淮安万达大
酒店，建筑面积4 万平方米，客房300 套。
太原万达威斯汀大酒店（在建）：总建筑面积
5 万平方米，拥有客房350 套。
青岛万达艾美大酒店（在建）：总建筑面积5
万平方米，拥有客房400 套。
南京万达希尔顿大酒店（在建）：总建筑面积
5 万平方米，拥有客房360 套。
西安万达大酒店（在建）：五星级西安万达大
酒店，总建筑面积4 万平方米，拥有客房300
套。
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（三）自持/销售比例、租售组合模式
在万达第一代和第二代产品中，有11 个项目是出售，而这11 个项目中，有
7 个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷
引人注目。这部分的销售金额，销售面积9 万平方米，单价在3 万左右。
任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场
的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场
官司。这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式
绝不是商业地产的出路。
万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则。
万达的自持/销售比例、租售组合模式为：
.. 第一代产品的单体商业中，20%的商业散售，散售部分为一层商铺。
.. 第二代产品大体量商业，真正的“只租不售”。后采取整体销售缓解资金
压力。
.. 第二代产品中，核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为项目整体比
例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。
（四）万达项目业态组合
1、万达第三代产品业态组合：
1) 集约建筑群打造城市地标：城市综合体处于城市的显赫位置、重要通道，
城市综合体的建筑规划理念再次体现出对土地集约使用的聚合效应，使
物业形态呈现立体分布形状，成为城市地标。
2) 物业形态组合丰富：万达城市综合体由酒店、商业、写字楼、公寓、城
市广场等物业形态组成，这些物业形态有机组合形成城市核心区域的城
中之城，满足各项商务、生活、娱乐体验，成为城市真正的中央。
3) 万达城市综合体具有如下特征：①中央商务区：集酒店、写字楼等商务
物业于一体；②中央居住区：特制一个城市中心地段的居住物业；③中
央商业区：大型商业体量，多种商业业态形成城市商业中央；④中央娱
乐区：影城、电玩、KTV、美食广场等成为娱乐中心。
4) 自持物业：大量自持物业是公司品牌、实力的体现，是商业经营模式的
成功标志，是未来物业升值的有力保障。大量持有物业要求开发商合理
化组合业态、用心经营，持续提升物业品牌形象，促使物业不断保值、
升值，从而带动买家、商家物业价值的同步提升、共创财富。
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5) 商业业态齐全：万达城市综合体有大型商场、超市、影城、电玩、健身、
美食广场、酒吧街等多种商业业态，通过商业经营的聚合效应，有效吸
纳大量人流，既满足了大量消费者购物、娱乐、餐饮等高品质的生活体
验，也为商家带来巨大的财富商机，使万达城市综合体成为核心商业中
心、城市中心的不夜城。
6) 百货、酒店的核心作用：在丰富的业态中，尤其百货、酒店的打造和成
功经营对整个万达广场的商业具有强有力的拉动作用，使得项目竞争力
不断攀升。
7) 综合体：不可复制的地段、交通、未来潜力，丰富的业态组合和经营形
成了城市繁华的商业中心。星级酒店、大型商业、高级公寓、写字楼等
功能，成为都市高消费人群办公、居住、购物、消费的首选场所。成功
的运营模式，大量配套成为物业升值的有力保障。各种消费持续增长，
使城市综合体成为城市经济发展的核心动力，撬动了整个区域板块的价
值。万达城市综合体真正成为核心中的核心、城市中心的中央，犹如皇
冠上的明珠。
8) 拥有高使用率：由于城市综合体成为城市的名片，受到消费者的追捧，
拥有极高的商业地位，拉动消费、吸纳人流、循环经济、自成一体，使
城市综合体的物业极容易出租、转售，具有超强的抗跌能力，是保值、
增值的黄金物业，投资、自用首选。
2、万达第三代产品商业业态与规划
业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和
每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。
业态组合涉及三个层面的问题：① 业态的选择：一个综合体或是购物中心
究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态；② 配比的问题：各业态在综合体或购
物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系；③
落位与分布的问题：各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。
对不同的业态如何进行有效的划分与组合，不仅关系到广场定位的实现、客
流的共享，更关系到经营收益的最大化。
业态规划的基本原则
1) 定位优先的原则
单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物
中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位，满足商家的经营需要
和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面：
整体的功能性定位：即综合体（购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不
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同城市不同区域属性的城市综合体，由于区位特征不同，其承载的基本功能及扮
演的角色也会有较大的区别，如上海五角场万达广场属于城市中心（副中心）型
城市综合体，北京CBD 万达广场为城市特定功能区域内的综合体，而宁波万达广
场则属于典型的郊区型城市综合体。
目标客群的选择：位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体，其
目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别，这必然会影响到综合
体（尤其是购物中心）内商业业态种类的选择及各业态的配比。
规模选择：城市综合体（购物中心）的面积、大小及横竖向空间结构。
2) 功能性选择是业态组合规划的基础
综合体（购物中心）立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同，其功能结
构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体，购物中心、写字楼、酒店、公
寓等业态的比例相对比较均衡，而位于市郊的综合体，住宅、购物中心等业态比
重较大。位于城市中心区的购物中心，购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突
出；社区型购物中心，目的性消费较强的零售类业态会比较多；郊区型的购物中
心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态则更加丰富。
3) 业态的相关性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径
各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融，关系到购物中心内消费的
舒适性及流畅性，这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单
价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思考：功能互补性——各自有
明确的功能特征但又互融成为一个整体；目标客群的一致性——特定目标客群的
消费需求有比较强的系统性，购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心
内建立不同的消费主题区域，在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业
态。
4) 长期租金回报能力（商家承租能力）评估是业态和品牌规划的前提
各业态的行业盈利能力是重要参考，不同的业态，其行业的平均盈利能力有
很大的区别。通常情况下，低毛利业态的客流带动能力比较强；而高毛利业态承
受租金的能力较强，但客流量有限。大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利
业态方面进行平衡，一般通过低毛利业态拉动客流，用高毛利业态获取租金。
5) 空间资源的约束是在业态规划中必须面对的课题
购物中心在进行业态规划的过程中必须时刻面对的一个课题是：如何利用有
限的租赁空间创造更多的长期投资价值，这要求做到有所为有所不为，在目标客
群和相关业态的选取上必须有所取舍，并根据市场的需求适时调整。
6) 业态组合是一个永远的动态过程
综合体内的业态刚性很强，有很高的稳定性，但购物中心内的业态则会有(也
必须有)比较大的弹性。购物中心发展的不同时期，由于其面临的任务与挑战不
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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同，业态和品牌作为实现目标的工具，必定会有所变化。购物中心开业初期更多
的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力，在业态
规划与配比上，更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌；而对
于步入稳定成长区或成熟区的购物中心，更多考虑的是购物中心的品质和持续盈
利能力，这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。
（五）当前主要商家构成
第三代万达广场中，有3000 平方米以上的主力店铺10-12 个，小店铺有150
家左右。
万达战略合作伙伴的主力店占项目租赁面积的70%，剩余30%为招商的小店
铺150 家左右。
万达广场产品特点，可总结为“两个70%”：万达在近三年做30 个左右的购
物中心，目前在20 个城市里还比较成功。万达快速复制的商业地产产品要求，
一是标准化，二是快速复制，快速复制和标准化有个前提：“不能太特色”。
万达的定位要做标准的购物中心，要求每个万达广场里70%的商家适合从哈
尔滨到南宁70%的消费人群，所以提出两个70%的概念，在招商和业态组合中必
须保证里面70%的商家到哪一个城市都能够受这70%人口的欢迎，这样才能保证
快速复制。由此的代价是， 70%的消费人群定位，决定了万达舍弃了最高端的一
部分和最低端的一部分。
万达广场有各种各样的主力店，首先是百货，万达从第二代开始每个万达广
场都有百货。万达与百货合作经营的历史轨迹是，最初的5、6 个万达广场以百
盛为主要的合作对象；后来，同大洋百货进行合作；另外与香港新世界合作了两
个店。同时，在宁波万达与银泰百货合作。目前，万达具有自主投资的万千百货。
百货主力店的轨迹，一方面是商业合作的变迁，另一方面百货主力店的品质
决定了购物中心的档次。项目定位与百货主力店的高端、中端、中低端品质选择
直接关联。
其次，主力店业态是超市。万达与超市的合作最为著名，最初合作超市是沃
尔玛，万达与沃尔玛合作14 个项目。目前万达与超市的合作进入了多元化阶段，
除了沃尔玛之外，与家乐福、大润发、乐购也形成了合作。在不同的区域，不同
超市品牌的形象力不同。在北京，家乐福品牌影响力远远超过了沃尔玛。大润发
在二线城市是有优势的，乐购在华东地区有优势。
万达在主力店的选择上，注重品牌性。品牌主力店至少有三个作用:一是持
续经营的能力，品牌主力店有持续经营的能力，遇到经营危机，遇到培育期，具
有抗跌性。二是吸客能力，每个店都有自己的独特的促销和吸客能力，都有自己
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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的固定人群。三是基本的品质，主力店决定了广场的品质。
主力店对万达购物中心的作用：第一保证安全，万达主力店租金偏低，但是
有贡献，万达收费率98.5%，这里面最大的贡献是主力店。第二确定基调，购物
中心里面引入了什么样的主力店，决定了项目的商业定位、品质、方向。
万达广场的主力店构成体现出如下特点：
第一，主力店向专卖店演变。万达对主力店的界定标准是，租赁面积在3 千
平米以上就是主力店，3 千以下就指的是小商铺。专卖店万达目前有两个战略合
办品牌：国美电器和运动100。国美电器在2005 年与万达形成紧密合作关系。
第二，在娱乐行业万达在培养和形成一批主力店，万达影城、神采飞扬、大
歌星KTV，这三个娱乐主力店为万达商业项目娱乐业态的主力，吸客能力比较强。
第三，健身休闲方面，万达的战略合作伙伴是一兆韦德。万达的健身业态在
4 千平米，设置游泳池。万达认为，如果要吸引人流的话，就必须有标准的游泳
池。此外，万达城市综合体每个都有住宅、写字楼、五星级酒店，标准游泳池也
成为标准的配套。
第四，4 千平米以上的餐饮，是万达目前重点加强的对象，也成为主力业态。
目前，万达的招商策略是每个万达广场具有高端影响力的主流餐饮店。青岛万达
广场引入良友集团、宁波引入石浦酒楼、成都引入红杏酒楼。这些在当地非常有
知名度的品牌，对万达广场的品牌也起到非常大的推动作用。
万达未来招商工作的调整方向：
万达是按照面积划分主力店，4 千平米以上称为主力店，到底多大的面积适
合为主力店？有的店面并不大，像必胜客、肯德基也属于主力店，但在万达商业
里是小商铺。商业面积的增加和租金以及销售的增加是不成正比的。一个3 千平
米的国美和5 千平米的国美，在效益上并不是3 千：5 千。万达目前在招商中在
寻找最佳面积商户。每个行业都有最佳的边际，这需要探索。
主力店与次主力店、小商铺的黄金比例，需要经验+艺术+科学的组合。主力
店带来人气，小商铺带来租金增长。
反思什么样的购物中心并不需要传统上的主力店，没有主力店全部是小商铺
租金回报率会比较高，而且没有安全的问题。目前万达招商部门比较欣赏西单大
悦城。不过，从某种角度讲，西单大悦城是黄金位置的典范，不具有复制性。
主力店租金水平参考：以上海五角场万达商业广场为例，广场内有10 个以
上不同业态的主力店，多为签订10-15 年合约，面积均在1 万平方米以上，如巴
黎春天4.4 万平方米、特立屋2.2 万平方米、第一食品2 万多平方米、上海书城
1 万多平方米、万达影城和歌城6000 多平方米，万达广场内的这些主力店所承
担的租金水平比附近同类商场的主力店租金要低，平均日租约3.3 元/平方米。
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（六）项目孵化操作特点、经营周期
1、招商与产品设计的对接：
对于万达来讲招商周期是受开发周期制约的。如果不存在拆迁，项目从拿地
到开发一般是14-16 个月，这样快的开发周期就决定了招商周期不可能太长。假
设18 个月为开发周期，主力店进场准备，超市和餐饮一般是5 个月，就是18 个
月减5 个月＝13 个月，签合同、技术对接再减3 个月，再减掉前面做两个月左
右商铺的积累、沟通、市场调研，每个项目的招商周期6-8 个月。对万达的招商
团队来说最痛苦的是时间因素。
每个团队对于进场、装修等事宜都有严格的要求，必须要在开工前基本上签
完所有的主力店合同，在施工图完成前必须签掉两个业态的合同，一个是超市、
一个是餐饮，如果这两个业态没有做下来就开始打桩施工，进来的商家肯定要改
设计图纸，会花上千万的成本。万达总结的规律：一、商家必须同期开业；二、
商家必须按时间节点要求进场装修；三、餐饮和超市的商家必须在施工完成前招
商。
2、产品规划与业态组合
从万达广场实践看，在最初开业的时候，最初火起来的主力店不是百货，而
是超市和娱乐两个业态。
万达广场将步行街称之为“灵魂的纽带”，步行街把几个街串连起来的时候，
会把小商铺放在步行街里面，还要让人流从主力店到主力店之间，必须经过步行
街，这也是美国购物的基本原则。
例如对于成都万达广场（2007 年）的产品模式，万达内部归纳为“四菜一汤”
——“四菜”是四栋商业体，里面引进都是主力店，“一汤”贯穿其中的步行街。
步行街起到了为万达广场带来特色、带来租金收益的作用。
百货楼的摆位，一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置，娱乐楼摆
位在相对比较偏的位置。
万达广场最初火起来的业态是:电影院、KTV 和室内游乐中心，这三个业态是
万达广场娱乐楼标准的组合，具有极强的目的性。娱乐业态自身吸引大量的人流，
对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高，所以一般会把娱乐楼建在相对
比较偏的地方，而综合楼会建在百货楼的隔壁。
3、重视物业管理与租户置换
商业项目的物业管理非常重要，物业管理能解决两方面问题：一是提升租金，
物业管理越好，品质越好，租金越高。二是长期旺场经营要靠物业管理。
物业管理是商业项目能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅
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的物业管理，商业物业管理很重要一点内容是补充招商。任何商业项目招商工作
结束后，并不意味着招商结束。商业体在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，
只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%。
案例：天津万达商业广场业态和经营状况分析
天津万达广场2002 年10 月开工，2003 年11 月封顶，于2003 年12 月24 日
开业。天津万达商业广场总建筑面积15.8 万平方米。
天津万达商业广场地处天津最繁华的商业步行街——和平路金街的北端入
口，由一组建筑群组成，包括五栋独立的建筑物，引进了包括沃尔玛、百盛、百
安居等，在核心商圈成为地标性商业地产项目。
天津的和平路——滨江道在2000 年改造之后已完全成为封闭的步行商业街，
不论是商业建筑的密集程度、商业业态的丰富齐全、交通条件，还是商业文化积
淀、商业辐射力，都是当之无愧的天津核心商圈。
万达第二代产品中，选择核心商圈做地标性商业地产项目，是万达在全国各
地一致的策略。这种策略的好处是充分地借势，借的原有商圈。
目前天津万达商业广场由五栋建筑组成，分别引入了沃尔玛、百盛、百安居、
国美电器、万达国际影院等业态。
其中，百安居和国美电器都是业态完全单一的专业店，百盛的一楼外店则分
别租给了必胜客、天福茗茶、蜂星通讯、浦发自助银行、星巴克、豪尚豪牛排馆；
A 座的二、三层是沃尔玛；一楼的内店是宏牛鞋都；外店则分别租给了肯德
基、大光明眼镜、哥弟、永真眼镜、W.PENG、KAPA、臣臣丝绸、客乐客、美国加
州牛肉面大王、林太郎、中国移动、中国联通、光大通信、迪信通、大唐通信等。
E 座的二楼是万达国际影院以及来自新加坡的大食代美食广场，一楼的内店
是申格体育，外店则分别租给了标准眼镜、李宁运动服装、光明眼镜、世纪经典
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婚纱摄影、宝岛眼镜、NIKE、米盖尔、味好家、土大力、巴西烤肉等。
A 座的沃尔玛购物广场，面积有15000 平米，其业态属于超市业态。沃尔玛
超市的口号是：天天低价！沃尔玛超市能够把低价做为主要竞争手段，来自于规
模经济性导致的成本领先，主要体现在卖场规模和采购规模这两个环节。沃尔玛
的每平米日租金只有1 块多，大规模采购使其可以面对供应商有强大的讨价还价
能力，这些都构成沃尔玛价格竞争优势的基础。
沃尔玛超市的商品属于日用消费品，单价低，购买频次高，吸引的是普通消
费者，满足是一般消费者对日用消费品的需求。
按道理，核心商圈寸土寸金，适合高附加值的业态业种，超市这种附加值有
限的廉价业态，在核心商圈是无法生存下去的。事实上，没有一家中国本土品牌
的超市能把店开进类似天津和平路－滨江道这样的核心商圈。万达出于战略考虑
给与沃尔玛的超低租金价格也是沃尔玛能在核心商圈待下去的一个重要原因。
万达最初在沃尔玛一楼开设万达时尚广场，卖高档时尚产品，这一策略被事
实证明是失败的，失败原因之一就是这种业态组合是无效的组合。沃尔玛固然人
气很旺，但到沃尔玛购物的人群与高档时尚产品定位的人群根本不是同一群人，
无法想象从沃尔玛买完廉价日用品的顾客提着大米、鸡蛋、猪肉逛万达时尚广场
是怎样一种滑稽情景。万达时尚广场在支持了不到半年之后就倒闭。
目前的宏牛鞋都，主打大众产品，与沃尔玛的消费人群有比较高的相关性，
尽管宏牛鞋都的LOGO 以俗不可耐而著称，但不妨碍它继续在这样一个寸土寸金
的商圈活下去。
百盛的定位是做高端百货，它的主要竞争对手是伊势丹和友谊商店这样的高
端百货业态。相比之下，金街的几个传统百货商场，劝业场、中原百货、滨江商
厦等，由于体制的原因，缺乏足够的竞争力，在定位上都纷纷放下身段，定位以
中端消费者为主。
天津大部分高端百货都集中在以伊势丹、津汇广场、国际商场为核心的南京
路商圈，加上试营业的现代城和正在招商的庄吉购物中心，这个商圈形成了一个
高端百货业态高度聚集的中心。在商业理论中，同业聚集的价值在于“扎堆效应”，
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也就是“最小消费半径内的最大可选择性”，所以越是同行越要扎堆，原因是可
以吸引来大部分的有相同消费需求的人群。反之，业态分散尽管可以避免过于激
烈价格竞争，但无法享受扎堆效应。
另外，天津的高端百货始终处于一种比较尴尬的局面，一方面是天津的经济
并不发达，高端消费人群数量比较少。另外一方面，具备高端购买能力的人群都
是有车族，他们对购买半径这样的因素并不敏感，相当一部分人群去北京进行高
端消费。万达引入百盛这样的定位高端的百货，目的也许是希望通过不同的业态
满足不同消费人群的需求，丰富万达商业广场的业态组合，但万达没有更深地考
虑，类似象沃尔玛这样的业态吸引的客流对百盛几乎没有太大价值。
百盛对高端消费人群的聚客能力被大大削弱了。如果说，百盛会死掉的话，
它将死于孤立。即使不死，它也要撑很久，要等到天津的高端消费市场的进一步
增长，以及周边高端百货业态的聚集。
现在的国美电器的位置，原来是灿坤3C 数码广场。灿坤是来自台湾的小家
电制造商品牌，八十年代末将生产基地迁至厦门。1990 年以来，台湾灿坤3C 连
锁店陆续成立，其独树一帜的3C 连锁模式在台湾获得了极大的成功，发展非常
迅速。3C 即指Computer 计算机、Communication 通讯产品、ConsumerElectric
消费电子。
对于天津的消费者来说，灿坤是个陌生的品牌，位于天津万达商业广场的灿
坤3C 数码广场自开业之日起就一直处于惨淡经营的状况。
2005 年7 月，灿坤3C 数码广场被国美收购，成为国美金街店。与以往的国
美电器主要以家电销售为主不同，这家国美虽然号称是3C 店，包括电脑、数码
和通讯，但实际上经营的产品主要是以手机、数码相机、MP3 为主的数码消费产
品。国美把电脑当家电卖的模式显然与赛博、百脑汇、颐高这样的专业电脑市场
无法相提并论。国美3C 中的所谓通讯产品其实就是手机，而在手机销售方面，
国美3C 无疑要面对来自南京路老长途局周围的无数手机卖场的竞争。在国美的
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选址开店策略中，把卖场开进象金街这样的核心商圈的例子并不多见，所以万达
的国美3C 店有商业探索的意义。现在看，把这样一个专业卖场设在万达，国美
面临的经营压力还是很大的，对体积很小的数码消费产品来讲，这个卖场的面积
太大、楼层数太多。卖场每平米的销售额太低，虽然租金低，但物业的运营费用
太高。
在国美金街店的门口，有一个小广场，这个广场对人流进国美有相当大的负
面影响，在一步差三市的商圈，这样一个广场对商家可能就是一个致命的陷阱。
从商业建筑规划的角度讲，这是个败笔，缺少对商业街人流动线规律的把握。当
然对于万达来讲，当初规划时是否有外部因素的影响现在不得而知。
位于万达商业广场E 座的万达国际影院，在万达商业广场的业态组合中填补
了休闲娱乐这项空白，在现代商业业态组合中，注重以休闲娱乐等体验经济为核
心的业态已经成为一种趋势，正在取代过去核心商圈主要满足人们购物需要的传
统模式。
万达国际影院最早为华纳国际影院，华纳这块美国的电影娱乐的牌子对吸引
电影消费者有着巨大的价值，同时对于E 座一层的商铺销售和招商也有着巨大的
商业价值。在这种合作模式中，万达获得的不仅是华纳的牌子，而且在影院的设
计规划上无疑也会得到华纳的帮助，比如影院业态对物业的要求，影院的层高要
高达10 米，如果不是预先做好规划，任何一个按普通商业要求设计的商业物业
都无法开设电影院线。
有华纳提供帮助，万达完全可以按照世界一流院线的模式进行设计，所以呈
现出现在的万达国际影院，可以说不仅是天津，而且在全国也是一流的影院环境。
当然，这里存在的一个问题是，美国人恐怕忽视了中国电影市场与美国电影
市场的巨大差异，在影院的设计上，缺少本土化的思考，多厅制是国际上院线建
设的流行模式，但每个厅的规模，万达设计得显然太大了，在影厅的规模设计上，
应该形成大小相配的组合，要以小厅（100 人左右）为主。
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同样设在E 座的大食代，与亚惠美食广场的经营模式大致相同，大食代是来
自新加坡的餐饮品牌，在上海和北京都有多处连锁店。
大食代的经营模式，是一种餐饮管理公司的模式，自己并不直接为客户提供
餐饮服务，而是给那些为客户提供餐饮的经营者提供了一个卖场环境。大食代从
万达将物业整体包租下来，对卖场进行定位、规划设计、装修、招商、提供统一
收银、统一餐具、就餐桌椅、统一的卫生服务等运营管理服务，向进场商户按销
售额收入扣点以及卫生服务等费用。
在万达商业广场的业态组合中，大食代与万达国际影院形成了一种非常和谐
的业态互补局面，大食代的客户完全来自于到万达看电影的影迷，而大食代本身
属于休闲式快餐，与写字楼里完全为填饱肚子的快餐并不一样。大食代在餐饮种
类、定价、就餐环境等方面都满足人们对休闲餐饮的要求，客单价平均在25 元
左右，比正餐便宜，比普通快餐要贵一些，对于前来看电影的影迷来说，他们大
部分都是年轻恋人，可以在等待电影开场之前的时间到大食代就餐，即填饱了肚
子、还不丢面子、价格还比吃正餐便宜、还可以等电影开场，一举多得。
对于万达来讲，设计这样的业态组合，一方面可以给消费者提供更完善的服
务，一方面可以对消费者的价值进行更充分挖掘，万达可以通过向大食代收取较
高的租金来实现自己的价值，弥补经营影院带来的亏损。
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在万达商业广场的业态组合中，E 座的申格体育属于次主力店，A 座的宏牛
鞋都也是次主力店，但毫无疑问，申格体育在品牌形象、运营管理上都比宏牛鞋
都要更专业。
申格体育定位是体育用品（主要是运动服）的渠道服务商，其消费群体与到
二楼万达影院看电影的群体有一定相关性，申格体育在内场设置的攀岩设施是一
种很好的体验营销手段，对活跃整个卖场的氛围起了很好的作用。从招商的角度
讲，申格体育是补充招商过程中替代原来的万达时尚广场的零散商户进场的。
招商过程中，营业面积在5000 平米以上的主力店比较容易确定，但营业面
积在2000－3000 平米的次主力店非常难找，所以说，申格体育替万达解决了一
块烫手山芋。
站在开发商的角度，招商环节设计招商策略时，设计业态组合无非考虑引入
的商家能给自己带来什么样的价值，这种价值体现在：名气、利益、人流等层面。
我招你进来，要么你是响当当的商业巨头能在名气上给我带来好处，要么你知名
度不大但你这个业态赢利能力很强能承受我的高额租金，要么你的业态有很强的
聚客能力能给我带来大量人流，或者三者作用都不具备，但能给我形成一个业态
补充，满足客户的多样化需求，或者把万达的规模撑起来。
从上面的角度分析万达商业广场的业态组合，可以得到这样的启示：
1、从提升万达商业广场品牌价值角度看万达的业态组合，沃尔玛对提升万
达的整体品牌形象具有标志性的作用。
有了沃尔玛的示范作用，百盛、百安居、国美、华纳影院等与沃尔玛等若干
国内外商业巨头形成的组合构成了一个业态组合的整体优势，这种整体优势，完
全改变了和平路原有的商圈结构，形成了和平路新的商业地标。
2、从聚客能力的角度分析，沃尔玛具有最高的聚客能力，原因在于其属于
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拼价格的日用消费品零售业态；万达影院、大食代对聚集客流也有突出贡献，原
因在于他们属于万达商业广场中休闲娱乐业态，加大休闲娱乐等体验型消费业态
是综合性购物中心发展的一个趋势。
此外，宏牛鞋都、申格体育、百盛在聚客方面排第三梯队，做为定位中高端
百货业态，其对聚客的贡献在于其规模以及业种的丰富的。
分布在万达商业广场的外店的也有比较高的聚客能力，他们主要包括眼镜、
服饰、快餐、手机销售、婚纱摄影等业态，外店对万达的贡献最突出的地方就是
构成了业态的丰富性。百安居、国美这样的专业店在聚客能力上对万达的贡献比
较有限。他们对万达的贡献在于撑起了整体的规模。
3、从对租金的贡献上，一般而言，业态的规模以及品牌知名度与对租金的
贡献是成反比的，业态规模越大、品牌知名度越高，其每平米的的租金就越低;
业态规模越小、品牌知名度越小，其每平米的租金就越高。
就万达而言，平均租金概念，主力店不论是什么业态以及其品牌知名度以及
盈利能力如何，都实行统一租金。各种业态对租金贡献而言，贡献最高的是外店，
其次是申格体育、大食代、宏牛鞋都这样的次主力店。而沃尔玛、百盛这样的主
力店对租金的贡献非常有限，基本都属于无利可图甚至亏损的租金水平。
以上就万达商业广场的业态做一简单分析，总体而言，万达在业态规划和招
商方面整体是比较成功的，局部还存在一些问题。
至于位于沃尔玛楼下和万达国际影院楼下的零散商户，3 年多时间，一直处
于“铁打的营盘流水的兵”的状态，成为很多商户的伤心之地，交了很多学费。
四、资本与合作
（一）开发、销售、持有物业规模及构成
2007 年万达集团的营业收入达到200 多亿元。2008 年在房地产市场调整下，
万达集团成立20 年来也首次没有实现年度目标，但与2007 年同比，万达还有超
过10%的增长，约为220 亿左右。租金收入占集团总收入的比例在5%左右。
在万达商业项目的租户构成中，低租金的战略伙伴占整体购物中心面积的
70%，“订单地产”的稳定租金收入占据总租金收入的约40%-50%左右。
万达内部资料显示，2008 年万达商业管理公司超额完成了目标，租金总收
入达到10.34 亿元；租金综合收缴率达到99.3%，物管费收缴率达到98.3%。
万达商业管理公司管理300 万平方米商业面积，按照60%有效计租面积计算，
其每平方米租金为1.6 元/天/平方米。我们认为，上述租金收入水平，明显低于
合理估值。同时，万达上海五角场项目租金年收入约3 亿多元，刨除上海项目后，
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万达商业项目的租金水平将更加偏低。我们认为出现上述现象的影响因素为：1、
万达早前整体转让的商业地产项目可能未计入万达集团的收入；2、万达商业项
目存在较大的免租期；3、万达订单模式对租金收入的影响。
从合理的市场估值角度，我们认为万达的年持有型物业营业收入估算为：
表 7： 万达持有型物业营业收入合理状态估算
出租面积 低租金业态
计租面积：180 万平方米*70%=126 万平方米
计算标准：租金收入1 元/平方米/天+物业管理费1 元/平方米/天
低租金业态年营业收入：9 亿元
租金较高的业态
计租面积：180 万平方米*30%=54 万平方米
计算标准：租金收入3 元/平方米/天+物业管理费1 元/平方米/天
有效出租面积：
300 万*60%（有效出
租面积）=180 万平方
米
租金较高的业态年营业收入：7.7 亿元
租金收入合计：16.7 亿元
（二）经营利润率情况
在项目开发的销售部分，鉴于万达的土地成本较低，城市综合体项目的定价
较高，第三代万达广场项目的净投资回报率高于15%的行业标准。
在持有型物业的回报率上，据万达自身对外宣称，如果全部出租，商业广场
项目的投资回报率在15%左右，商业地产回报率在8-10%左右。万达多出5%的
部分，应来自于万达的商业模式和成本控制能力。万达的地价水平比较低；购物
中心项目提供给“订单地产”商户的为毛坯房，建筑成本相对较低；同时，万达
项目的非核心商业销售比例较高，通过销售平衡投资额之后，投资回报率提升。
2009 年万达集团营收和利润指标：
1) 全集团目标销售300 亿元，利润45 亿元以上。
2) 项目系统确保销售额200 亿，力争240 亿；竣工上海、苏州、南京、重
庆、青岛、沈阳、西安、洛阳共8 个万达广场；新开工长春、大连、上
海、唐山、石家庄等十个万达广场项目；新发展北京、天津、武汉、成
都、呼和浩特、包头等八个万达广场，新增土地储备面积500 万平方米
以上。
3) 酒店公司已开业酒店2009 年实现收入6 亿元，利润1.8 亿；完成重庆、
青岛两个超五星级酒店的竣工开业，其中青岛万达艾美酒店要做到国内
一流酒店的水平；完成2010 年开业的七个酒店的管理公司管理合同。
4) 商业管理公司要组织8 个万达广场顺利开业，并且要对开业形式做一些
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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创新，争取一个比一个开得好，更有特色，不要一成不变；2009 年租金、
物管费收缴率保持在98%以上；商业管理公司自己实现利润2000 万元以
上。
5) 院线公司2009 年新开影城11—12 家，新增电影银幕100 块以上，使万
达集团银幕总数超过400 块；利润7000 万元以上。
6) 万千百货2009 年新开门店7 家，已开业店销售收入5 亿以上，完成集团
下达的年度利润考核指标。万千百货计划到2010 年开业25 家店，年销
售额达到100 亿元；到2015 年，开业100 家店，年销售额达到400 亿元
以上。
（三）资金来源和融资渠道构成
1、资金来源
万达资金构成的核心是“以售养租”，通过项目的销售部分的销售还款平衡
投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标，“房地产
开发补贴商业经营”的模式为当前万达集团开发模式的精髓。
对于资金链衔接的精巧，万达内部评价为：“以售养租的做法，很多公司都
有，我们的优势在于产业链条比较完整，前端和后端能够无缝衔接，并且形成了
核心竞争力。”
万达商业地产资金链来源的构成，相对国内其他开发商更为丰富。由于开发
资金需求量大，持有型物业的经营周期长，在资金调配的复杂程度要求其精细化。
万达项目开发的典型资金来源：自有资金、银行开发贷款、建筑商垫资、销
售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下，前期销
售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。
项目销售部分的利润，以及商业项目投入经营后的租金收入，有效的解决了
商业持有部分的资金成本。在商业持有部分业务对成本敏感，而对市场价格不敏
感，长期现金流做为投资测算依据，租金可基本满足投资运转。
加之经营性物业的中长期抵押贷款，万达的商业项目不仅能解决项目本身的
资金缺口问题，还可以为集团其他项目贡献一定资金。
据万达表述，商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投资——“销售利
润+内部资金调配”；商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由
主力店企业自己投资———如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算
系统等均由企业自行设计投资。
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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2、融资渠道构成
（1）银行资金
万达集团在银行资金的使用上，更加倚重。从万达的开发项目分析，贷款类
型包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和
银行贷款的异地使用等。
虽然万达号称项目资金封闭运作，但资金由集团统一调配。万达的资金在不
同项目之间的周转，万达对自有资金和银行资金的使用，从现金流角度非常重视。
此外，万达集团与国内银行保持良好、深度的合作关系。
央行金融管理部门金融司还把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享
受“绿色贷款”通道。
万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信”的协
议。所谓“总对总授信”，就是指由商业银行总行与企业签订授信协议，在协议
签署后，企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审
批程序。
.. 四大国有银行中三家总行均给予万达巨额授信。工商银行、中国银行、
农业银行三家总行都与万达有银企协议。
.. 万达集团为北京银行的重点集团类大客户。
.. 万达被评为中国银行2008-2010 年度中行总行级重点客户。
.. 最早与渣打银行进行租约抵押贷款。
.. 万达获北京银行2008 年最佳合作伙伴称号。
（2）国内私募
目前已知的万达与投资机构的私募，有两笔：
1）与麦格理在2005 年完成的9 项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达
32 亿元（另有传言为38 亿元）。该时间阶段，为万达第二代产品转型成为真正
的“只租不售”，同时遭遇宏观调控资金链紧张。万达开始寻求长期资金支持，
探索拓展境外资本渠道，发行REITs。
2）配合A 股上市进程，与建银国际已完成的股权私募，具体金额不详（有
调研信息为10 亿元左右），未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投资者。
在2009 年低迷的市场环境中，万达准备逆势扩张。对于A 股上市，万达目
前给出的时间表是：2009 年上半年力争完成私募工作，引进战略投资者；下半
年完成股份制改造和高管期权的分配工作，择机上市。
已引进建银国际作为战略投资者（金额估计在10 亿元左右），万达近日频
频与其它机构投资者接触，目标是完成在A 股上市前的私募。
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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对于当前的A 股上市引入战略投资者，在调研过程中，据“对外贸易信托”
有关人士透露，万达在引入建银国际作为战略投资者的过程中，“对外贸易信托”
在其中扮演了资金渠道的角色，目前“对外贸易信托”正筹备自主投资入股万达
的相关事宜。
目前，王健林拥有万达的绝对控股权，通过私募使得公司股权多样化，增加
证券市场认可程度，同时增强企业资金。
3、海外融资渠道
在证券市场融资渠道和境外融资渠道上，万达的探索目前仍未取得实质性突
破。2005 年与麦格理完成私募后，2006 年筹备的香港REITs，最终失利。
对万达REITs 失利的原因，有分析认为是项目回报率偏低，该种分析为不专
业的观点。失利的核心原因，在于内地的政策和税收环境的不支持，以及香港
REITs 门槛的提高。
在REITs 探索中，万达的境外资本渠道未能实质性打通，但收获了32 亿元
的私募。同时，2006 年与麦格理合作成功发行CMBS，虽然未对万达提供现实
的资金支持，但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融
资提供了可能。
4、销售回款对现金流的支撑
第一代产品商铺散售的不良后果，使万达在第二代产品上调整战略为“只租
不售”。但这种真正的“只租不售”仅仅维持了很短的时间。在万达第三代产品
上，销售的比例显著提高。
对城市综合体的销售回款部分，万达内部给予“生命线”的定位，提升到“长
期发展战略支持”的高度。应该说，对销售回款的重视，不仅仅关乎现金流问题，
同时也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核心构
成之一，其重要性类似万达早期的“订单地产”。
5、2009 年尝试信托融资
从2008 年第四季度至今，万达集团增加了11 个项目，新进入三座城市，新
增项目总投资额达到560 亿元。对于万达而言，对资金的依赖度显著增强，近期
在资金筹集上，万达正在调整策略以及进行新的融资渠道尝试。其中包括从未涉
足的信托融资渠道。
从万达2009 年3 月和4 月的三宗信托融资产品情况看，一是金额较小；二
是周期短。鉴于国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重
点依赖的银行资金成本，由此显示进入扩张期后万达的资金链条较紧张。
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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表 8： 万达2009 年初尝试信托融资情况
产品名称 发售规模
投资起始日/
投资到期日
年收益率 合作机构
“建行财富.信
托贷款类”理财
产品
5500 万元 2009 年4 月24 日—
2009 年12 月16 日
产品预期最高收
益率为3.42%/年
西安国际信托有
限公司
中国建设银行股
份有限公司
北京银行 09 年
第8 期“心喜”
个人理财产品
不详 2009 年3 月24 日—
2010 年3 月10 日
非保本浮动收益
型——封顶年收
益率为4.0%
中诚信托有限责
任公司
北京银行
北京银行 09 年
第7 期“心喜”
个人理财产品
不详 2009 年3 月16 日—
2010 年3 月1 日
非保本浮动收益
型——封顶年收
益率为3.8%
中诚信托有限责
任公司
北京银行
万达近期加强资金链的动作：
1、强化了“房地产开发补贴商业经营”策略。在产品开发领域的侧重点上，
在扩张造成的资金链压力下，在新增城市综合体项目中，加大了住宅的比例。同
时，近来也参与了住宅类用地的竞夺。
2、调整资金头寸。自2005 年以来坚持的商业地产“只租不售”，在局部项
目改变，上海周浦项目2009 年4 月计划出售部分沿街商铺收回资金3 亿元。
3、2009 年3 月和4 月，分别与西安国际信托、中诚信托合作，通过信托方
式融资。上述资金筹集涉及的金额均较小，显示出万达在扩张之后的资金链压力，
以及调整资金头寸的需要。
（四）主要资本合作伙伴与合作模式
1、特殊的银行资金渠道
央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，全国
所有的房地产企业当中只有两家企业有这种殊荣。
四大国有银行中三家银行的总行给了万达巨额的授信。工商银行、中国银行
总行、农业银行总行都与万达签署银企协议。
作为全国房地产金融改革试点企业，金融管理的最高权威部门给予支持的实
际效应非常显著。可以做到异地贷款，不再受到地域的约束。同时，试点企业还
有一个特殊授权“绿色通道”，单笔贷款在5 亿之内无需审批，两三天可以批款。
这种金融的审批和支持在中国房地产行业是绝无仅有的。
万达与农业银行的银企合作是典范。农总行给央行写了一个报告，把万达和
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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万科两家企业作为中国房地产企业金融改革试点企业上报，得到了央行的批文，
允许这两家企业开展叫做总行对总部的合作，贷款可以直接审批，叫做绿色通道。
商业银行发放的房地产开发贷款原则上只能用于本地区的房地产开发项目，
不得跨地区使用。对确需用于异地房地产开发项目并已落实相应风险控制措施的
贷款，商业银行在贷款发放前应向监管部门报备。
2、大力开展资产抵押贷款和租约抵押贷款
在万达已经建成的项目中，资产抵押贷款是比较显著的现象，例如北京CBD
万达与石景山万达均采取抵押贷款的方式，盘活资金。
同时，万达比较注重金融创新，是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业，
2002、2003 年就与东亚银行等银行搞过经营性抵押贷款。那个时期万达是被动
进行的，当时国内银行不给贷款，到了2005 年底的时候，四大国有银行开展了
这种业务。
资产评估做抵押适合传统开发模式，传统的开发模式是做项目开发，还款来
源依赖开发。租约抵押贷款不同，这种抵押贷款只能以租金作为唯一还款来源，
贷款期限长达五年、十年时间。对项目租金资产、安全性的评估、租户评估要远
大于对资产的评估。
万达已经做了五六个项目的租约抵押贷款，模式基本是依据总租金额，抵押
贷款额大概为总租金额的70%，项目总投资额的70%。总租金的70%，是因为
减去税收，租金税在不同的地区收取情况不同。北京市的租金税大概只有12%，
但是有的地区总额是17.5%。银行在计算的时候应当先把这个税扣掉，剩下82%
的净租金额度再打个折扣。万达可以打到九折，因为万达的租户大多都是跨国大
型企业，近五年来万达的租金收取率都在99%以上。
大连万达商业地产有限公司2007 年度抵押贷款情况显示，仅仅8 个项目抵
押贷款金额已高达70 亿元。
表 9： 大连万达商业地产有限公司2007 年度抵押资产情况
抵押物所有权人 抵押物
抵押
物
类别
抵押期限
借款金额
(万元)
抵押物账面
价值(万元)
昆明万达房地产有
限公司
土地使用权 存货2005.10.31-2008.10.31 4，500.00 9，000.00
昆明万达房地产有
限公司
土地使用权 存货2006.4.30-2008.4.30 8，800.00 16，700.00
昆明万达房地产有
限公司
土地使用权 存货2006.7.4-2008.4.30 1，200.00 2，400.00
昆明万达房地产有
限公司
土地使用权 存货2007.11.30-2009.11.30 5，000.00 4，600.00
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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昆明万达房地产有
限公司
土地使用权 存货2007.2.26-2009.2.26 2，300.00 14，400.00
昆明万达房地产有
限公司
土地使用权 存货2007.4.13-2009.4.13 7，200.00 10，000.00
昆明万达房地产有
限公司
土地使用权 存货2007.7.31-2009.1.31 5，000.00 10，000.00
昆明万达房地产有
限公司
土地使用权 存货2007.8.1-2010.8.1 5，000.00 10，000.00
昆明万达房地产有
限公司
土地使用权 存货2007.9.29-2009.9.29 8，500.00 17，000.00
北京景藏健康置业
有限公司
土地使用权 存货2006.11.29-2009.11.28 50，000.00 74，087.00
北京景藏健康置业
有限公司
土地使用权 存货2007.6.2-2009.6.5 40，000.00 53，560.00
重庆万达商业广场
有限公司
土地使用权 存货2007.4.28-2010.4.27 10，000.00 2，500.23
重庆万达商业广场
有限公司
土地使用权 存货2007.9.14-2009.8.16 17，400.00 6，801.24
大连明珠房地产开
发有限公司
在建开发产
品
存货2006.2.17-2008.2.17 50，000.00 16，341.16
南京万达房地产开
发有限公司
紫金明珠
16 、17 、
18 幢
在建
工程
2006.6.13-2008.6.13 4，000.00 5，079.37
南京万达房地产开
发有限公司
紫金明珠19
幢
在建
工程
2007.6.22-2008.12.22 3，350.00 4，253.97
南京万达房地产开
发有限公司
江南明珠农
贸市场
产权
房
2007.6.22-2008.12.22 1，350.00 556.15
南京万达房地产开
发有限公司
紫金明珠
二、三期剩
余房屋、万
达华府车
库、
在建
工程
2007.6.9-2009.12.9 12，800.00 17，066.67
南京万达房地产开
发有限公司
紫金明珠农
贸市场、紫
金明珠车
库、江南明
珠商铺、会
所
产权
房、在
建工
程
2007.6.20-2008.8.20 5，200.00 6，399.99
南京万达房地产开
发有限公司
江南明珠土
地
土地2007.6.20-2008.12.20 7，500.00 1，601.39
宁波万达商业广场
有限公司
商业广场一
期
投资
性房
地产
2007.9.13-2015.9.13 135，000.00 61，663.39
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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上海万达商业广场
置业有限公司
商业用房 投资
性房
地产
2007.8.15-2017.8.14 280，000.00 156，145.42
宁波万达置业有限
公司
土地使用权 存货2007.3.22-2012.3.20 10，000.00 956.00
宁波万达置业有限
公司
土地使用权 存货2007.4.2-2010.4.1 10，000.00 956.00
宁波万达置业有限
公司
土地使用权 存货2007.4.2-2011.4.2 10，000.00 956.00
南昌万达房地产开
发有限公司
土地使用权 存货2007.6.29-2009.6.29 10，000.00 22，168.00
南昌万达房地产开
发有限公司
土地使用权 存货2007.1.5-2009.1.2 5，000.00 8，348.00
（五）近三年经营性指标数据
万达商业地产公司2007 年度财务指标（详见相关资料）
作为万达A 股的上市主体公司“大连万达商业地产有限公司”，注入的资产
以“第三代”商业项目和住宅项目为主，注入资产均为100%持有。
商业孵化期较长，并部分股权出售的“第一、二代产品”，并未注入，从合
理推测的角度，万达“第一、二代产品”仍倾向于REITs 操作。
从目前国内商业地产孵化期偏长、租金回报率偏低的角度，商业上市公司在
资产构成上更加注重传统的销售收入，有利于公司经营指标的美化。同时，配合
商业地产在证券题材赋予想象空间。
从万达商业地产有限公司2007 年度的经营数据表现看，主要经营收入来自
于物业销售，租金收入所占比例仍偏低，在营收中的比例在8%-10%左右。
表 10： 按业务类别列示主营业务收入、主营业务成本
2007 年12 月31 日 金额单位：元
主营业务收入 主项目 营业务成本
本期发生数 上期发生数 本期发生数 上期发生数
房地产销售 3，907，263，513.64 1，466，769，289.12 2，578，977，399.28 1，057，907，740.77
物业出租 314，230，566.98 599，695.05 65，111，028.40 453，862.73
物业管理 1，830，943.54 3，038，767.29 1，622，736.24 2，666，777.27
酒店餐饮住
宿
6，783，459.35 6，153，867.90 1，005，133.63 665，954.06
合计 4，230，108，483.51 1，476，561，619.36 2，646，716，297.55 1，061，694，334.83
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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表 11： 万达商业地产公司2007 年度合并资产负债表
2007 年12 月31 日 金额单位：元
期末数 期初数
资产
母公司 合并数 母公司 合并数
流动资产： —— ——
货币资金 1，424，349，
550.80
3，858，091，967.05 386，748，466.70 1，521，564，
884.21
应收账款 116，084.39 9，365，449.33 15，948，607.91 16，804，499.47
预付账款 3，170，914.00 1，277，893，615.71 109，197，323.07 1，063，763，
328.13
其他应收款 351，471，064.41 825，233，557.75 392，830，652.22 522，396，547.28
存货 132，149，908.46 10，528，647，403.58 915，211，608.26 7，822，930，
051.11
流动资产合
计
1，911，257，
522.06
16，499，231，993.42 1，819，936，
658.16
10，947，459，
310.20
投资性房地
产
2，799，705，881.85 636，655，900.68
长期股权投
资
2，015，147，
247.60
168，267.29 5，450，319.45
长期应收款 12，744，821.95
固定资产 199，907.87 291，957，676.88 177，587.89 26，983，449.36
在建工程 59，546，880.61
无形资产 72，773，362.20 57，402，797.47
长摊待摊费
用
193，608，490.09 1，447，898.50
递延所得税
资产
2，229，610.00 246，681，930.32 49，542，460.36 141，212，262.22
非流动资产
合计
2，017，576，
765.47
3，617，640，430.58 49，720，048.25 928，699，508.29
资产总计 3，928，834，
287.53
20，116，872，424.00 1，869，656，
706.41
11，876，158，
818.49
表 12： 万达商业地产公司2007 年度合并利润表
2007 年1-12 月 金额单位：元
本期数 上期数
项目
母公司 合并数 母公司 合并数
一、营业收入 1，078，081，
163.32
4，239，809，729.65 119，220，
487.83
1，479，580，
057.25
减：营业成本 799，803，639.58 2，647，672，095.24 80，239，
959.06
1，062，242，
879.11
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
Page 76 of 113
营业税金及附加 66，442，072.44 382，032，345.24 7，751，
645.90
106，469，
871.71
销售费用 1，176，379.39 121，159，796.06 6，903，
866.48
76，713，046.28
管理费用 12，086，723.85 249，342，568.79 16，815，
238.70
172，328，
344.66
财务费用 12，684，417.28 199，314，878.56 -1，769，
689.33
-6，959，097.14
资产减值损失 612，059.22 13，565，921.50 205，468.44 5，362，311.45
加：公允价值变动
收益（损失以“-”号
填列）
投资收益（损失以
“-”号填列）
2，776，428.70 -358，963.21
其中：对联营企业
和合营企业的投资
收益
汇兑收益（损失以
" -"号填列)
二、营业利润（亏
损以“-”号填列）
185，275，871.56 629，498，552.96 9，073，
998.58
63，063，737.97
加：营业外收入 4，010，000.00 51，735，895.54 3，556，
260.00
21，931，096.73
减：营业外支出 1，044，732.71 31，140，395.24 6，000，
000.00
10，877，296.26
其中：非流动资产
处置损失
三、利润总额（亏
损总额以“-” 号填
列）
188，241，138.85 650，094，053.26 6，630，
258.58
74，117，538.44
减：所得税费用 64，173，382.14 241，909，394.80 4，546，
713.09
40，285，931.79
四、净利润（净亏
损以“-”号填列）
124，067，756.71 408，184，658.46 2，083，
545.49
33，831，606.65
归属于母公司所有
者的净利润
408，222，653.27 33，872，384.78
少数股东损益 -37，994.81 -40，778.13
其中：被合并方在
合并前实现利润
239，584，010.42
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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表 13： 期初至合并日收入、净利润、现金流量等情况
购买子公司名称 合并日 经营收入 净利润 现金净流量
经营型
现金净流量
济南万达商业广场
置业有限公司
2007-12-31 -1，463，
850.26
南昌万达房地产开
发有限公司
2007-9-30 195，051，
637.46
15，165，
563.14
188，208，
539.05
-21，917，
960.27
哈尔滨万达商业投
资有限公司
2007-9-30 -15，376，
372.46
16，887，
710.92
128，270，
640.99
上海万达广场置业
有限公司
2007-12-31 -711，872.27
上海万达商业广场
置业有限公司
2007-9-30 897，221，
270.82
68，232，
142.45
18，032，
927.07
-1，104，593，
470.43
苏州万达商业广场
开发有限公司
2007-9-30 -17，410，
520.57
33，535，
090.50
33，633，719.38
无锡万达商业广场
投资有限公司
2007-9-30 -4，770，
569.94
279，657.97 567，309.51
北京景藏健康置业
有限公司
2007-9-30 -33，162.00 -279，460，
106.39
-650，160，
817.39
沈阳万达房地产有
限公司
2007-9-30 -1，456，
956.46
11，092，
886.60
13，487，718.60
淮安万达广场投资
有限公司
2007-12-31 -13，288，
135.57
北京银河万达置业
有限公司
2007-9-30 -1，083，
324.22
451，938，
066.63
423，943，
066.63
成都万达商业广场
投资有限公司
2007-9-30 83，222，
894.05
80，116，
424.70
103，777，
469.70
青岛万达广场置业
有限公司
2007-12-31 -10，780，
343.10
昆明万达房地产有
限公司
2007-9-30 339，797，
174.16
-97，633.72 204，415，
639.71
202，790，
956.25
重庆万达商业广场
投资有限公司
2007-9-30 -8，310，
344.30
80，327，
410.94
-193，549，
527.46
重庆万达酒店管理
有限公司
2007-9-30 -2，128，
046.15
816.48 -9，999，183.52
万达商业规划研究
院有限公司
2007-9-30 -92，598，
894.49
167，560.62 -49，785，
889.38
万达酒店建设有限
公司
2007-9-30 -2，079，
720.92
16，526.53 -49，983，
473.47
大连明珠房地产开
发有限公司
2007-9-30 -9，430，
527.69
376，331，
439.58
250，599，
599.58
太原万达广场有限
公司
2007-9-30 -4，861，
962.02
255，034.11 -99，204，
852.87
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
Page 78 of 113
西安万达商业广场
有限公司
2007-9-30 -8，077，
753.08
119，201，
009.68
-162，969，
168.82
宁波万达商业广场
有限公司
2007-9-30 33，304，
878.97
-12，010，
499.18
489，624，
965.00
-829，314，
173.00
大连万达集团吉林
市房地产有限公司
2007-9-30 74，266，
199.00
12，373，
257.56
4，756，
345.34
-14，268，
694.66
南京万达房地产开
发有限公司
2007-9-30 112，287，
852.00
5，001，
196.47
116，852，
757.24
-76，831，
889.08
宁波万达置业有限
公司
2007-9-30 943，186，
374.00
261，559，
445.15
67，705，
337.69
-122，468，
066.81
表 14： 报告期内新纳入合并范围公司情况
购买子公司名称
合计
持股
比例
合并日净资
产
年末净资产
合并日至年末净利
润
备
注
济南万达商业广场置业有限
公司
100% 98，536，
149.74
98，536，
149.74
南昌万达房地产开发有限公司 100% 121，495，
690.54
113，936，
229.23
-7，559，461.32
哈尔滨万达商业投资有限公司 100% 25，758，
061.14
9，090，
751.98
-18，068，852.50
上海万达广场置业有限公司 100% 49，288，
127.73
49，288，
127.73
上海万达商业广场置业有限公
司
100% 88，587，
201.70
143，610，
472.26
55，023，270.56
苏州万达商业广场开发有限公
司
100% 67，990，
065.58
57，607，
488.78
-10，382，576.80
无锡万达商业广场投资有限公
司
100% 94，810，
124.64
93，111，
567.67
-1，698，556.97
北京景藏健康置业有限公司 100% 64，512，
111.48
54，867，
687.98
-9，644，423.50
沈阳万达房地产有限公司 100% 95，041，
319.23
93，966，
314.66
-1，075，004.57
淮安万达广场投资有限公司 100% 49，966，
838.00
49，966，
838.00
北京银河万达置业有限公司 100% 26，543，
043.54
25，180，
748.03
-1，362，295.51
成都万达商业广场投资有限公
司
100% 75，618，
455.98
67，263，
391.61
-9，877，802.97
青岛万达广场置业有限公司 100% 48，916，
675.78
48，916，
675.78
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
Page 79 of 113
昆明万达房地产有限公司 100% 89，041，
758.92
106，808，
616.67
15，567，586.17
重庆万达商业广场投资有限公
司
100% 183，210，
097.60
175，610，
614.35
-7，599，483.25
重庆万达酒店管理有限公司 100% 9，902，
366.28
9，901，
872.70
-493.58
万达商业规划研究院有限公司 100% 41，689，
655.70
38，489，
305.96
-3，200，349.74
万达酒店建设有限公司 100% 47，871，
953.85
47，231，
896.59
-640，057.26
大连明珠房地产开发有限公司 100% 10，191，
814.37
-13，714，
036.14
-25，165，767.71
太原万达广场有限公司 100% 97，920，
279.08
97，885，
871.91
-34，407.17
西安万达商业广场有限公司 100% 33，123，
451.71
29，996，
618.88
-3，126，832.83
宁波万达商业广场有限公司 100% 25，910，
870.65
12，947，
617.44
-12，963，253.21
大连万达集团吉林市房地产有
限公司
100% 137，506，
337.27
141，358，
316.30
3，939，946.16
南京万达房地产开发有限公司 100% 145，954，
724.12
205，122，
551.31
52，394，718.76
宁波万达置业有限公司 100% 271，792，
250.44
219，565，
860.51
-53，125，600.43
表 15： 营业收入及营业成本
项目 主营业务
本期发生数
其他业务
小计 主营业务
上期发生
数
其他业务
小计
营业
收入
4，230，
108，483
9，701，246 4，239，809，
729
1，476，561，
619
3，018，437 1，479，580，
057
营业
成本
2，646，
716，297
955，797 2，647，672，
095
1，061，694，
334
548，544 1，062，242，
879
营业
毛利
1，583，
392，185
8，745，448 1，592，137，
634
414，867，284 2，469，893 417，337，178
毛利率 37.43% 90.15% 37.55% 28.10% 81.83% 28.21%
（六）项目合作案例——万达与麦格理的REITs 探索
万达与麦格理合作的内地首只商业房地产资产证券化（CMBS）
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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2005 年末，大连万达集团与澳大利亚投行麦格理银行合作，计划在香港发
行总额100 亿港元的REITs 产品，但经过近一年运作，终因香港证监会提高REITs
门槛而失利。
此后，麦格理银行引导万达走上了跨境CMBS（商业房地产抵押贷款资产支
持证券）之路，后者更适合着眼于中长期收入的机构投资者，最终于2006 年9
月私募发行1.45 亿美元跨境CMBS。
Dynasty Asset (Holdings) Ltd.公司发行的价值1.45 亿美元的2006-1 系列商业
房地产抵押贷款支持证券，交易的发起人是麦格理-万达房地产基金。
该项交易是首笔涉及中国大陆商业不动产的资产证券化项目，由一个国内外
的抵押品组合对其提供支持，该交易涉及了万达9 个分布于中国东部数省的大型
商业零售房地产项目。该证券的预定期限为2.75 年，法定最终期限为5.75 年，
发行收入用于收购初始贷款人发放的贷款。
图 8： 万达与麦格理的REITs 探索
2005年，麦格理32亿元收购
万达九个商业24%的股权，
筹备REITs
2006年香港REITs计划失利
2006 年发行CMBS ， 融资
1.45亿美元
形成“离岸资产包”——为未
来融资提供了伏笔
万达缓解了“只租
不售”引发的资金
链紧张
万达具备了潜在的
资本市场融资渠道
归还贷款
麦格理向渣打银行
借贷1.5亿美元
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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内地首笔CMBS 探路的台前幕后
一家新近注册于开曼群岛的王朝资产控股公司（ Dynasty Asset
(Holdings)Ltd）将发行价值1.45 亿美元(约11.6 亿人民币)的2006-1 系列CMBS
（商业房地产抵押贷款支持证券），该产品涉及到9 个分布于中国东部数省的曾
由麦格理从大连万达集团手中收购的大型商业零售房地产项目。两家国际评级公
司标普和穆迪都给予了较高评级，分别为A-和A2。
2006 年9 月6 日开始，发行期限一个月。此项交易的安排人——花旗环球
金融亚洲及麦格理先是在新加坡举行了3 天的投资者推荐会，并于11 日至13 日
在香港举行同样的会议。在推荐活动结束之后，薄记建档人——花旗环球金融亚
洲9 月中下旬将根据投资人的报价情况进行定价，确定票面利率在3 个月Libor
基础上加多少个基点。
2005 年，麦格理筹集了一笔5 亿美元的中国房地产投资基金。2005 年7 月，
麦格理通过银团贷款，向万达集团购买了9 家万达商业广场，急需发展资金的万
达集团成功套现约32 亿元人民币。
9 处购物中心分别位于长沙、大连、哈尔滨、济南、南京、南宁、沈阳、天
津、武汉等地靠近城市传统或新兴商业区，并在过去3 年中先后投入使用。
由万达集团开发的这9 个商业地产项目有共同特点：较高的出租率（截止到
今年6 月30 日，加权平均出租率高达98%，其中7 个全部租出）；较长的平均剩
余租约期限（截止到今年6 月30 日，所有商业广场加权平均租期为11 年，远高
于中国商业地产平均3-5 年）。这些商业地产项目的承租人均为国际著名零售企
业，如沃尔玛、百盛、百安居等，也有国美电器等内地知名零售商，它们贡献了
总收入的58%以上。这些物业管理机构为具有丰富的专业知识与经验的麦格理弘
峰管理有限公司，后者是由麦格理房地产亚洲公司与万达集团全资子公司弘峰投
资公司合资成立。
麦格理斥32 亿元人民币收购大连万达这些商业地产，有它的深谋远虑。与
万达的交易符合它的全球房地产投资战略原则。
从交易主体看，事实上的受让方是麦格理国际房地产投资基金（Macquarie
International Real Estate Fund Limited，以下简称MIREF）。后者在2005 年
8 月9 日成立。这是一只麦格理旗下一只全球发行的房地产基金，共计6.76 亿
份基金份额。
在MIREF"招股说明书"中，该基金称 ："重点投资由麦格理银行以及附属单
位管理的全球范围内多样性的房地产资产，不仅包括流动性强的REITs，CMBS，
还包括房地产实物资产（当然这些实物资产在达到REITs 上市要求后，公司会将
这些资产转化为流动性强的REITs 加入到整个资产组合，使投资人充分获得房地
产在资本市场重估的增值收益）。"
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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图 9： CMBS 融资图
上述交易完成后，中国的资产占整个初始投资组合的5.7%。它实际上拥有
注册于百慕大DPIL(Dynasty Property Investment Ltd)8.3%的权益，DPIL 则全
资控股9 家注册于毛里求斯的地产控股公司(Property Holding Comany，以下简
称PHC)，而9 个PHC 直接分别拥有上述9 家中国购物中心。
9 个PHC 的收购资金来源，部分为DPIL 的股东贷款，而DPIL 亦是通过杠杆
完成收购--DPIL 于2005 年6 月30 日从以渣打银行牵头的8 家银行借来1.5 亿
美元（期限为一年），利率为同期美元LIBOR 加点执行。
DSIL 原先是麦格理的全资机构，由麦格理基金管理香港公司管理。MIREF 持
有DSIL 的10%股权，后者90%股权由其他投资人持有。而DSIL 再持有DPIL83%
的股权，后者余下的17%股权，则由麦格理银行持有。
这种安排，使MIREF 实际持有DPIL8.3%的股权，该公司还从麦格理银行购
买了针对DPIL 的8.3%债权。根据股东协议，DSIL 的目标就是认购DPIL 的股份
并和DPIL 合作成立一个拥有中国物业的REITs。
麦格理国际房地产投资基金
（MIREF. 注册于百慕大. 已在新加坡上市）
10%
DSIL
其他投资人
90%
DPIL
83%
中国资产组合
麦格理银行
17%
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
Page 83 of 113
Dynasty 联合投资公司
（注册于百慕大）
麦格理地产投资管理
控股投资公司
（注册于澳大利亚）
DPIL
(注册于百慕大)
麦格理基金管理
香港公司
（注册于香港）
重组前
DPIHL
（借款人）
（注册于百慕大）
9 个PHL
（注册于毛里求斯）
离岸担保安排
DAHL(CMBS 发行人)
（注册于开曼群岛）
花旗和麦格理银行
（循环贷款安排人）
CMBS 投资人
花旗和麦格理银行
（互换提供商）
花旗和麦格理银行
（流动性提供商）
证券受托人/
证券代理人
物业管理人
（注册于中国）
管理代理人
（仲量联行分支机构）
9 个商业地产
（中国）
离岸
重组后
麦格理宏峰管理公司
（注册于香港）
麦格理万达房地产
基金（MWREF）
(注册于百慕大)
投资管理协议
DHCL
(注册于百慕大)
DPIHL
(借款人)
（注册于百慕大）
9 个PHL
(注册于毛里求斯)
离岸担保安排
物业管理协议 资金托收协议
物业管理人
（注册于中国）
管理代理人
（仲量联行分支机构）
9 个商业地产
（中国）
DAHL(CMBS 发行人)
（注册于开曼群岛）
花旗和麦格理银行
（循环贷款安排人）
CMBS 投资人
花旗和麦格理银
行（互换提供商）
花旗和麦格理银行
（流动性提供商）
证券受托人/证券
代理人 离岸
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
Page 84 of 113
图 10： 重组前后对比图
设立DPIL 的目的，是为了使它成为运作中国零售卖场以REITs 形式上市的
一个载体：即将对9 个PHC 的股权转移给一个新设立的房地产投资信托（China
Reit）， 之后它拥有的PHC 股权将换为REIT 单位（大约为股权价值的50%至70%）
和现金，它然后再将这些REIT 单位和现金分配给它的股东。
原计划该运作在6-18 个月之内完成，也就是说，最晚China REIT 应该在
2006 年年底完成。在China REIT 成立后，它还将收购万达正在建立或升级改造
的商业零售房地产项目。
当然，收购要严格按照麦格理和万达之间的协议进行：即该资产在满足REIT
条件下，DPIL 可优先购买万达拟出售的零售卖场，或指定第三方购买，并在交
易未完成之前，保持最后拒绝权利，而购买的价格也在协议的定价公式中确定。
而协议成立也是有条件的，万达只有在持有它承诺数量的REIT 单位之后，协议
才生效。
这项原计划募集7.8 亿港元的REITs 项目运作并不顺利，虽然该项目于去年
年底就已经进入缄默期，但却一直未获得香港联交所的批准，迟迟没有路演。有
媒体报道，万达租金水平低可能是阻碍其顺利上市的软肋。但更核心的因素是，
香港交易所提高了REITs 的发行门槛。
同时，万达商业广场租金水平可以达到香港市场REITs6%的平均水平，但是，
彼时正好处于国家加强对房地产宏观调控，令REITs 上市夭折。今年以来，国家
陆续出台了取消外资投资内地房地产的税收优惠政策以及加强限制措施，这在很
大程度上影响REITs 的运作。
2006 年7 月，国家为将外资交易纳入行政监管范围，规定外资投资房地产
一定要在境内设立公司，并适用33%的企业所得税，而不是营业额15%的留滞税
——这实际上是当时万达REITs 招股说明书向投资人宣传的最大卖点：麦格理可
以在合适的时机不断收购更多的万达商业广场以使投资人分享中国更多地区零
售市场繁荣。7 月份的新规定令这一美好期许大打折扣，因为麦格理将不能以离
岸形式收购内地物业，从而享受优厚的留滞税。
如果麦格理因此不再收购内地物业，万达REITs 的成长空间必然有限，它可
能更多地会成为一个固定收益产品。正是考虑到保守投资人的忧虑，麦格理才改
变了它的策略。
在麦格理策略改变的同时，它原来为万达REITs 上市运作的主体DPIL 也将
面临功能的转变，即将在麦格理国际房地产投资基金组织结构下担任新的角色。
而只有“轻装才能上任”，它才能支付今年7 月份到期的1.5 亿美元的银团贷款。
根据麦格理国际房地产投资基金的规定，这笔钱主要应由使用地区的业务单
位偿还，以保证各业务区域单位之间的风险隔离。而这就有了接下来麦格理CMBS
的运作，它将贷款的偿还和原有房地产资产形态的转化巧妙地结合在一起，这样
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
Page 85 of 113
一方面解除了DPIL 的债务，另一方面也替DPIL 完成了将原来的非流动性房产证
券化的使命。
麦格理必须要找到新的能够替DPIL 还债的主体。
今年5 月，DPIL 在百慕大成立一家由其全资持有的DPIHL(Dynasty Property
Investment Holding Ltd)，DPIHL 于今年7 月从花旗环球金融亚洲和麦格理获
得一笔1.5 亿美元（其中1.45 亿美元为一般性贷款，0.45 亿美元为循环信贷用
于日常业务资金周转）。
然后，DPIHL 将所得的1.45 亿美元用来收购当初DPIL 给PHC 的贷款（这笔
贷款用于收购9 个购物中心），这样就取得了对于PHC 的债权。同时，DPIL 利用
这笔钱偿还绝大部分债务。
花旗环球金融亚洲和麦格理将1.45 亿美元贷款转让给麦格理在开曼成立的
一家特殊目的公司DAHL（Dynasty Asset Holdings Ltd），它是CMBS 的发行主
体，将把发行所得的1.45 亿美元用来收购贷款。这样，它也就取得了对于DPIHL
的债权，而DPIHL 偿还资金的最终来源将是内地9 家万达商业广场租金收益（这
些收益将通过DPIHL、DAHL 偿付给投资人）。
但是实际上，DPIHL 与拥有9 家万达购物中心的PHC 之间并没有直接的股权
关系，这就需要拥有PHC 全部股权的DPIL 做担保。
这与DPIL 的今后发展定位产生冲突，使DPIL 在未来的资本运作中缺乏足够
的灵活性。于是，麦格理在产品发行完之后需要将DPIL 进行重组--DPIL 原来拥
有的9 家PHC 股权全部转让给一家新成立的公司DHCL（Dynasty Holdings Company
Ltd）。
DPIL 将全资持有的DHCL 股权转让给注册于百慕大的麦格理-万达房地产基
金（MWREF）的同时，又将其全资持有的DPIHL 股权也转让给麦格理-万达房地产
基金。
麦格理-万达房地产基金（MWREF）是一个在百慕大成立的批发性房地产投资
基金，该基金由麦格理房地产亚洲公司和大连万达发起，其中麦格理出资9300
万美元。占股比24%，该基金收购了万达原来持有的9 个商业地产，并计划在将
来收购更多的地产。
这样，DPIL 就完全"隐退"， "他们用9 家公司权益做担保，不愿意让现在
的担保形式捆住了自己发展的手脚，这样做可以'井水不犯河水'，使现有的资产
权益与未来DPIL 发展获得的权益完全分开。" "这样的重组安排可以在保障投资
人权益的同时，最大程度上保护他们的利益。"
这样，麦格理-万达房地产基金成为9 家万达商业广场的最终持有人，在交
易结构中担任主角，对DPIHL 的资金偿还做担保。
麦格理通过此次CMBS 发行，实际上确定了一个"类REIT"交易结构。只不过
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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这个"REIT"不是一个公募资金的平台，而是只能进行私募的批发基金，它也就不
必严格遵守REITs 有关投资收益90%要分红的规定，但其性质都是一样的：投资
人可以获得房地产投资权益。
比如，每个季度，9 个PHC 在获得租金收益后将把扣除利息债务的现金分红
给它的母公司DHCL，而DHCL 则把现金再分给MWREF，最后MWREF 将部分资金分
给它的投资人，当然麦格理弘峰管理有限公司作为基金管理人也获得了管理费。
而到本金偿还时，由于当期PHC 所获现金不足以支付，差额部分很可能由
MWREF 负责资金偿付。而这样一个资金流动过程，正因为未来3 年作为基础资产
的9 家内地商业地产收入预测现金流与贷款偿付比例远大于1 而得以实现。
MWREF 投资人不仅可以分享现有9 个PHC 的收益，还可以通过MWREF 的扩张
计划实现更多的收益。
标普的评级说明书中也提到了这一点:MWREF 将建立一个长期的平台，通过
它可以在日后不断地从万达手中收购成熟的商业地产。而据麦格理有关人士透
露，初期MWREF 就将全球融资至少5 亿美元用来收购内地物业。在更多物业被收
购可做抵押基础上，作为房地产抵押贷款支持证券发行人DAHL，也将可以不断
发行更多的证券。
五、项目获取与开发
（一）项目区域分布、选址标准、开发模式
万达目前进入国内26 个城市，投资四十多个项目，主要分布在国内沿海和
东部经济发达的一、二线城市的核心地段，第一、二、三代产品均选择省会或中
心城市布局。
2003 年宏观调控之前，万达就已经进入到长江三角和其他一些地区，在调
控当中发现这些地区受影响比较大。万达有意识的把发展重点转向了中部和西
部，比如说成都、重庆、武汉、南昌。从2008 年、2009 年的情况看，万达对北
京、上海等重点城市仍始终加大投资，同时对环渤海地区的市场也比较关注。
第一、二代的纯商业产品选址在城市的最核心商圈。2003 年之后的第三代
产品在选址上，更多在城市副中心或新区的中心。
万达选址的变化原因是：
1）中心城市的核心商圈万达已基本布局了，开始选择次级商圈发展；
2）城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及高额的土地成本，而城市副中
心及新区土地成本较低；
3）城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目；
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4）中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为
商业项目实现较好的消费基础；
5）城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发
风险；
6）城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大；
7）在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。
在投资周期上，万达历史操作经验显示对土地的逢低吸纳特征明显。2004
年，调控政策出台，也是万达资金最紧张的时期，万达集中拿到12 块地，形成
了第一代和第二代万达广场，没有当时的突击就没有今天的万达。
2008 年第四季度，在内地经济调整和房地产调整的背景下，万达再次将早
前关注的五个项目以较低的价格“落袋”。2008 年第四季度，万达在土地方面的
支出，超过50 亿。2009 年号称以200 亿拿地。
在产品获得成功的区域或者经济发达的重点地区，万达倾向于区域深耕，例
如，万达在上海有计划开发5－10 个项目(含高档酒店项目)。 在北京计划开发
5-6 个项目，除已建成的CBD 和石景山两个大型综合项目外，目前北京通州项
目在积极筹划中。
在地块选择上，万达大型综合体的产品模式对地块的位置、交通以及地块规
模都有比较高的要求。
第一、二代产品要求项目主要处于城市传统黄金商圈或城市新兴商圈核心位
置，目前第三代产品获得市场的成功后，万达最近获取的地块面积显著提升，均
是建筑面积50 万-100 万平方米，甚至150 万-190 万平方米的大型综合体，因此
项目更多选择在城市近郊的新城或城市旧城改造的腾挪出的空间。
万达大型城市综合体项目的商业面积体量大，因此对辐射人口、交通体系的
要求很高。在地块选择标准上，当前更加注重项目位置、交通体系、辐射人口、
项目规模等几项核心指标。
早前万达在项目选择上，不仅仅要符合自身产品的需要，同时也需要满足合
作伙伴的需要，但由于万达第三代产品的成功，使其对自身项目带动区域市场的
发展充满信心。在市场的主导型上开始加强，其模式类似华润、中粮大型综合体
的模式。
在开发模式上，万达对资金周转率有比较高的要求，往往对项目整体工期有
明确的限定。同时，从资金周转的角度，对住宅、写字楼等销售部分的产品，在
前期非常注重。整体项目的分期开发工期，比较紧凑。
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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（二）项目获取途径分析：公开、合作、收购
在万达开发的商业项目中，第一、二代产品的土地，基本是与政府洽谈，以
招商形式完成。第一、二代产品的土地多为“8.31”之前的土地，在土地价格上，
从公开渠道比较难以获得。但万达的商业模式普遍获得地方政府的欢迎，因此地
价一直偏低。对地价水平，王健林有描述为，销售部分即使打7 折，也有的赚。
例如，上海某区项目楼面地价不到1000 块，当地一般地价至少要3000 元。
北京石景山项目楼面地价为2400 元，而一街之隔的另一块地楼面地价是6000 元。
青岛项目的楼面地价是2100 元，相隔的项目则是8000 元。
从近期万达土地储备的资料看，万达的土地获取方式仍为与地方政府以招商
形式洽谈土地，再通过“招拍挂”形式拿地，鲜有竞争者。
万达项目的楼面地价水平对应的销售产品价格显著偏低。而这一点，支持了
万达的“现金流滚资产模式”。
表 16： 万达商业项目拿地情况
项目名称
占地面积
（万㎡）
建筑面积
（万㎡）
拿地
方式
成交价
（亿元）
成交
时间
楼面地价
（元）
大连万达中心 8 60 招标 15.7 2008.4 2617
南京万达广场 39 100 招标 14.8 2007.11 1480
青岛万达广场 4.4 45 拍卖 9.765 2007.10 2170
上海嘉定万达广场 18.7 60 挂牌 9.92 2008.11 1653
石家庄万达广场 40 190 招标 25 2008.12 1316
唐山万达广场 22.7 100 招标 18.8 2008.10 1880
天津万达广场 8.2 41 招标 10 2009.3 2439
成都万达广场 13.5 40 挂牌 4.86 2006.6 1215
太原万达广场 35 150 挂牌 15 2007.9 1000
通过并购方式获得土地，在万达已有项目中所占比例很少，但从万达的表态
看，对于价格适合的黄金地块，对这一方式也非常关注。
（三）项目获取的优势资源和商业操作
从万达已建成和获得的项目情况看，获得地方政府优惠政策是毫无疑问的，
一方面是地价优惠、地价可分期支付，同时在城市配套和项目建设工期上，也予
以支持。这与万达自身的公关能力不无关系，同时万达也非常强调城市综合体对
地方经济的现实带动作用。万达将其总结为四大工程：
一、就业工程。购物中心里最大可以新增1 万人就业，最小的也有6、7 千
人就业，这符合中国国情，尤其是现在中央政府号召就业优先，价值就更突出了。
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二、税收工程。任何一个购物中心开业以后每年有几千万的税收，大的就过
亿，地方政府和百姓都喜欢。
三、提升城市商业水准。项目让所在城市的商业水准跟国际接轨，而且带进
去的零售商，一般是500 强企业，对政府招商引资是非常重要的。
四、购物中心成为城市标志性建筑，提升城市形象。城市综合体的建设，为
当地城市增加了一个新地标，公共建筑成本很高，立面、结构都很考究，能提升
当地形象。搞一个购物中心再加五星级酒店、写字楼，相当于小型的商务区，尤
其在政府规划的项目中，更容易拿到项目。
六、典型项目特点分析
（一）沈阳万达商业广场——败笔与转型
沈阳万达的面积是万达第一、第二代商业广场中面积最大的一个，但也是问
题比较严重的一个。
沈阳万达广场位于东北第一商圈——太原街，太原街是一条历史悠久的商
圈，是沈阳CBD 核心，全长935 米，日客流量近40 万人。周边共有专业商业街、
特色街10 条；5000 平米以上大型零售商厦18 座；万达商业广场项目方圆1.72
公里内就有商家3000 多家。
1、沈阳万达商业广场的最初建成和运营状态
最初建成的沈阳万达商业广场项目占地6 万平方米，规划建筑面积23 万平
方米，建成18 万平方米。
最初的沈阳万达商业广场共由四座楼组成，主要租户为沃尔玛、百盛购物中
心 。与其他万达商业广场不同的是，沈阳万达将其中一座的一二三层全部以产
权式商铺出售给投资者(曾改名为“泰原金座”)，300 多个内外铺的平均售价为
每平方米3-6 万元左右，停业风波后，黄金店铺由于客流太少，根本出租不出去，
租金回报率约为4% 。
该商业受停业风波影响，项目保持在低水平运营状态，例如：百安居占据其
中一座的一二层，每层的空置面积为6000 平方米，共12000 平方米；三四层曾
长期空置，其目标性客户是一次性租赁3000 平方米以上，租金价格每平方米不
到1 元。
2、拆迁重建的沈阳万达商业广场二期“ 万达·新天地”
最初建成的沈阳万达商业广场项目占地6 万平方米，建筑面积23 万平方米。
2006 年拆迁重建后的沈阳万达商业广场总用地面积7.65 万平方米，总建筑面积
34.7 万平方米。
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改造后的二期位于一期南侧，用地面积1.85 万平方米，总建筑面积12.5 万
平方米，整体呈L 型布局，由4 幢31 层板式建筑组成，其中三幢为商住精装修
公寓楼，一幢为清水房写字楼。公寓面积区间为30-80 平方米，写字楼面积为
40-105 平方米。
整个项目为开放式社区，每栋楼内均设有安防系统及保安服务完全保障客户
的安全。项目实行人车分流，分别在西侧、南侧设置了地下停车场的出入口，一
期与二期地下空间整体全部贯通。
1) 二期开盘销售时间2007 年9 月，住宅均价7300 元（住宅部分为商
业用地）。“ 万达·新天地”总占地1.85 万平方米，其中来自一期商业
拆迁的用地5 千多平方米，其余为原计划兴建影院等娱乐休闲商业
的用地。
2) 万达·新天地在写字楼下面设置底商，只有35 户，面积为150 ㎡-400
㎡的独立底商，分上下双层，可自由分割。鉴于早前的纠纷，底商
部分销售情况一般，同时万达在二期操作中，也注重淡化对二期商
业的销售，目前底商的待销售部分约80%。
3) 最初的改造规划计划：万达原计划在拆迁部分加建两座建筑面积5
万平方米的商业楼，当时业界有分析认为是类似“新天地”类型的
商业街。但最终规划再次调整，改为3 栋公寓楼和一栋写字楼，最
终二期改造部分面积扩大到12 万平方米。
4) 从商业模式看，两者存在巨大的差别，最终改造选择的方案是增加
住宅和写字楼部分，在产品业态上变为第三代产品。由于沈阳项目
早前的市场纠纷，和先前屡次改造的失败，万达在操作上趋向保守。
原始拆迁重建方案：2003 年8 月4 日，大连万达集团与和平区政府正式签约，
扩建沈阳万达商业广场二期项目。二期位于沈阳市和平区民主路、南一马路、太
原南街围合范围，占地1.8 万平方米，建筑面积约5 万平方米，总投资人民币5
亿元。二期建设两栋商业大楼，建成后将有国际影城、图书城、娱乐广场三大主
力店入驻经营，其中华纳国际影城是东北最大的数码多厅影院，是由世界500 强
之一，全球最大的文化传媒集团，美国时代华纳公司负责经营。二期预计明年国
庆节前竣工开业。二期的扩建，沈阳万达商业广场项目一、二期总占地扩大到8
万平方米，总建筑面积约23 万平方米，总投资达到20 亿元人民币。
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沈阳万达商业广场改造前与改造后
改造前：
沈阳万达广场（改前）临街的主力店人气旺 背街的精品商铺历经改造，冷清依旧
改造后：
保留改造前的临街商
业分体建筑体
改造后：三栋公寓，一栋毛坯写字楼；
另有35 席位的临街商业。
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3、沈阳万达商业广场风波始末
.. 2002 年10 月30 日，沈阳万达商业广场开工庆典在太原街上举行，2003 年
12 月23 日，沈阳万达百余家精品商铺随沃尔玛等大店开业，创造了一个沈
阳商业地产开发历史上的“商业奇迹”。
.. 仅在开业6 天之后，万达商业广场精品街由于没有人气，商家生意非常惨淡，
70% 以上的所谓精品店没有开张，很多店铺门上贴着招租或转让的启示。商
家宣布集体停业，紧接着有上百个业主要求退铺或赔偿损失，酿成了第一次
停业退铺风波。
.. 前后近3 年的时间里，沈阳万达商业广场几次更换职业经理人，更换经营模
式，并同时更换经营方向，但都没有引来人气，经营陷入停顿直至拆除重建。
.. 2004 年54 名业主集体状告万达商业欺诈事件，在全国对万达品牌造成负面
冲击。
.. 2006 年9 月25 日，沈阳市房管局下达拆迁公告，一座使用寿命不到三年的
沈阳万达商业广场就被拆除重建，创下了中国商业地产短命之最。
4、沈阳万达商业广场的三处硬伤
（1）招商不利
在沈阳万达商业广场开业前期的宣传中，万达过分包装项目宣称，包括美国
沃尔玛、美国时代华纳影城、新加坡美食广场、台湾的灿坤数码广场、德国的欧
倍德、台湾的大洋百货和红星美凯龙家居广场在内的七家企业将入驻商业广场。
而开业的实际情况是，除新加坡美食广场和华纳国际影城书城属于二期开发项目
没有落实外，德国欧倍德根本没有落户、红星美凯龙也没有入驻、原先宣称的台
湾大洋百货又被马拉西亚百盛购物中心取代。这样，万达在广告中吹嘘的“国际
七大主力店三面合围”就化为泡影。
开业后的首次停业，业主形成的观念是：正是由于这些世界名店的退出，才
导致了万达商业广场没有形成预期的人气，仅靠沃尔玛、百盛和灿坤根本不能给
精品街带来足够的人流。
（2）沈阳万达商业广场的规划、管理硬伤
规划硬伤：2002 年，沈阳万达商业广场初期建成的18 万平方米中，约有3.5
万平方米开发为销售的产权式商铺。当时采取“买一送一”的销售方式，一层售
价每平方米单价大约为2-6 万元不等。但在实际经营中，赠送的上层商铺因为闲
置直接影响到租金收益。
结构硬伤：沈阳万达商业广场是万达集团在长春、济南、南京等开发单体式
商业广场后，首次尝试多店组合形式的商业广场，当年也是当时万达投资最大的
商业广场项目。然而就像长春万达商业广场一样，尽管万达注意到了业态方面的
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差异化，却没有正确估计人们的消费习惯，建筑设计规划上的硬伤，使得“由主
力店为商铺吸引客流”的构想成为空谈。
产权硬伤：导致产权式商铺难以实现经营的本质，是出售产权商铺带来的经
营权、管理权、产权的分离。万达早期在商铺销售后，仅倾向约定整体管理，在
统一经营上业态规划不合理，也是造成整体商业不具有吸引力的重要因素。
.. 在早前商业部分销售的11 个万达商业广场，几乎所有的底商内铺都由
万达以“返租”或者“代租”形式 “统一招商”经营。但事实上，这
种模式与当时卖铺时宣传的8%以上的投资回报率相比出现大幅缩水。
据称，万达仅仅是按5-6%向外出租的，前三年万达在贴钱。
.. 万达在商铺销售时，与业主约定进行统一物业管理，并约定买受人购买
并取得商品房后无论是买受人自营还是出租他人进行经营，用途限于经
营服装、鞋帽、化妆品、黄金珠宝、钟表饰品、眼镜、餐饮、小五金以
及中药材等九大类商品。
（3）沈阳万达商业广场在营销上过分挖掘项目价值
万达商业广场进入沈阳商业地产市场，投资理念引导使其销售的商铺获得成
功——项目地处黄金位置，同时项目营销宣传过分夸大。加之当时沈阳城市经济
转型过程中，就业压力显著，商业投资需求旺盛，沈阳万达商业广场项目在宣传
攻势过分透支了销售价格，散售价格高达2-6 万平方米。
从万达沈阳项目销售宣传看，显示出万达在当时的市场条件下，迫于商业投
资的压力，在商业项目销售上过于急迫，过分透支了项目价值，在项目操作手法
上仍不成熟。对比沈阳项目与当前万达的第三代产品销售策略，能够发现其差距。
同时，由于商业运营经验仍不足，品牌商家进入情况不理想，使开业状况与
现实出现巨大落差，导致开业6 天商家歇业的情况出现。最后并导致万达与业主
的大规模诉讼发生。
万达虽然通过行政手段平息了事端，但业主和商户的诉讼请求显示出，该项
目操作仍源自万达初期商业项目建筑的硬伤；业态规划、商业资源平台和招商
能力在当时偏弱；以及迫于投资压力，在项目价值上过分透支。
.. 自2002 年8 月1 日至12 月24 日万达在辽宁晚报投放硬广39 次，投入广告
费用157 万；在时代商报于2002 年9 月26 日至12 月20 日投放软文及硬广
27 次加之沈阳日报、辽宁日报及其他媒体的投放。
.. 其营销主题定位为三个层面，第一：七大主力店+卖首层送两层+0 公摊=借
力使力=大树底下好成凉=机会=零风险。第二：投资举列的引导专业的投资
分析=未来有可观的收益。第三：带租约销售=降低了未来的经营风险=投资
举列的未来已经可以实现=原始股=不可多得的投资机会。
.. 通过分析可以看出，第一种模式：一般投资者认为：世界五百强的企业入住
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万达商业广场，将来经营时一定会有消费者光顾自己购买的商铺，有了人气，
何愁没有财气？这种开发商加主力店的组合模式误导投资者的投资心理。第
二种模式：一个未建成的商业物业是无法准确的预测其开业后租金水平的，
只能根据商圈租金而获得参考租金，而万达以一楼500 元/月，二楼200 元/
月作为基本测算依据特意抬高了租金价位，（此租金在太原北街都难以实现）
结果理论投资回本年限为6.5 年。
.. 沈阳万达商业广场建设伊始，便发布各种广告，宣称沈阳万达商业广场总建
筑面积11 万平方米，沃尔玛购物广场3 万平方米（四层），欧倍德建材连锁
超市2 万平方米（四层），太平洋百货公司5 万平方米（八层），其他配套精
品专卖店、休闲店约1 万平方米。后又以广告方式宣传携手世界500 强企业，
联手打造沈阳商业旗舰—沈阳万达商业广场，三层一部分为沃尔玛超市，四
层一部分为连卡佛国际服饰连锁店、百脑汇电子市场、电影城，另一部分为
欧倍德建材超市，八层为大洋百货。
5、沈阳万达商业广场的业态调整和孵化过程
（1）免租期和暖市
2004 年春节之后，为挽回局面，沈阳万达商业广场管理有限公司出台了一
份《关于沈阳万达名店二月一日至八日全面复业的通知》。《通知》表明，为保证
大家及时复业，万达拿出了一笔相当于两个月租金的扶持金，同时免交三个月物
业管理费。但这些措施都无济于事。
2004 年3 月，沈阳万达商业广场管理方提出一份 “关于完善沈阳万达名店
经营环境的措施”方案，在这个调整方案的8 项措施中，在改善经营环境上，征
得消防、规划等相关部门批准、全体业主的同意后，由万达投资实施“罩大棚”、
封闭万达名店内通道等工程；在天气条件具备后，统一给每个商铺安装分体空调，
并争取6 月底前完工；在万达大街与景观路交叉口处设立大型电子显示屏广告
牌，在地面设置促销活动场地。对于这份为期三个月的“扶持计划”，有部分业
主接受了这个协议，但商铺整体启动计划失败。
2004 年6 月，万达针对业主提出了更为优惠的“商铺委托出租协议”，有部
分业主接受该协议，但商铺整体启动计划再次失败。
（2）重新定位
自2004 年6 月“启动计划”搁浅以来，万达并没有放弃改变身处被动局面
的努力。7 月22 日，由万达总部下派的一个新的领导团队进驻沈阳万达商业广
场。这个团队只负责精品商铺的经营管理，成员由北京和沈阳两地的商业精英组
成，领导者系前北京西单商业大厦副总经理杨姿聪。
杨姿聪的新管理团队对万达精品商铺的经营进行了重新的市场定位：成为区
域品牌代理商的聚集地，以低价批发为主。用一年半的时间就可以把商铺盘活，
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与原业主的纠纷也正在妥善解决。
8 月10 日，管理团队即以沈阳泰原金座经贸有限公司的名义，接盘沈阳万
达广场，万达从后期经营中脱身。
当时的孵化计划是：
.. 一期万达商业广场中多家主力店铺在市场培育期中，原万达商业广场中
的商铺部分更名为“泰原金座”。
.. 泰原金座计划引进江浙温州等地的大量服装品牌做批发市场的业态。
.. “泰原金座”提出了免半年租金、会员制模式服务等五大优惠政策。
.. 万达计划动工时代华纳影城，时代华纳影城的用地也在操作中。
在上述努力之后，招商计划再次遭到失败，万达精品街成了一条家家商户大
门紧锁的死街。近3 年的时间里，沈阳万达商业广场几次更换职业经理人，更换
经营模式，并同时更换经营方向，但都没有引来人气，经营陷入停顿直至拆除重
建。2004 年下半年，超过50 名的万达广场业主、租户以“销售欺诈”为由起诉
万达，并进而向法院提出撤销购房合同的要求。案件经两次审理后，沈阳市和辽
宁省两级法院均认为，万达广场的系列广告属“商业吹嘘而不构成商业欺诈”，
最终判业户败诉。此后，双方的争执陷入僵局。
孵化未成功的原因：
.. 沈阳万达广场前期商业氛围和形象遭到严重破坏
.. 散受业主、租户急于退出心理，使万达疲于各界周旋
.. 项目建筑规划硬伤，商业氛围遭到破坏后，商家进入持怀疑态度
（3）最终调整方案——拆迁重建
沈阳万达商业广场的运营状况让沈阳市政府颇有微辞。由于万达商业广场项
目是该市招商引资中的重点项目，在占地面积和投资总额等方面都创了该市2002
年度的第一，因此沈阳市政府对万达可谓“竭尽全力为企业发展创造良好环境”。
事与愿违的是，万达广场开业近3 年，虽然占据着沈阳市最繁华的商业核心
地段，但一直没有引来当初宣称的所谓国际七大商业巨头，万达商业广场的经营
不善，直接影响了这条商业街的整体商业氛围。这让沈阳市政府很是不悦。
在销售商铺上创造奇迹的万达，不得不面对商业经营上的困境，如何拯救万
达商业广场，成为压在万达地产和沈阳市政府心头的一块石头。万达商业广场经
营毫无起色的现状，迫使万达集团最终作出了“收回商铺，拆除重建”的决定。
2006 年3 月20 日，万达就已将精品店铺所占的2.19 万平方米的土地，从沈
阳万达商业广场开发有限公司所有的大区块土地（沈阳国用［2002］第0139 号）
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中分割出来，办理了编号为“沈阳国用[2006]第0077 号”土地使用证。2006 年
8 月3 日，沈阳市规划局和国土资源局下发了万达广场建设用地规划许可证；10
日，沈阳万达公司开会部署拆除万达广场任务。
2006 年9 月25 日，沈阳市房产局下发了拆迁公告。2006 年9 月28 日，万
达开始拆除精品街的第一根横梁，投入运营不到3 年的万达商业广场精品街宣告
寿终正寝。
表 17： 沈阳万达广场散户租金市场报价
物业类型 楼层 租金（元/月） 面积(平米) 租金(元/日/平米) 备注
商铺 1800 52 1.15 2009.2
商铺 F3/F31 120000 850 4.71 2009.3
商铺 28000 380 2.46 2009.3
商铺 F1/F31 3000000 1233 81.10 最好的楼2009.3
商铺 F2/F31 200 380 6.67 2009.2
商铺 F1/F2 50000 204 8.17 2009.5
写字楼 F3/F20 90000 850 3.53 2009.1
写字楼 F26/F31 1700 51 1.11 2009.2
写字楼 1600 58 0.92 22 号楼2009.2
写字楼 F5/F31 2000 51 1.31 2009.2
写字楼 F3/F20 70000 848 2.75 2009.5
2009 年一季度写字楼租金有所回落，当前在3 元/日/平米左右；紧俏的商铺店面租金增长，商
铺租金差异较大，多在4-8 元/日/平米。
（二）北京万达广场——万达盈利模式的典范
北京万达广场位于东长安街CBD 核心区，规划占地12 万平方米，总建筑面
积50 万平方米。项目产品组合：购物中心、五星级酒店、5A 写字楼、国际商务
港、特色商业街区构成的大型城市综合体。
1、项目概况
表 18： 北京万达广场项目概况
项目名称
占地
(万平米)
建面
(万平米)
商业
(万平米)
五星酒店
(万平米)
公寓、
底商
(万平米)
写字楼
(万平米)
北京万达广场 12 50 10 3 30 6.74
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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图 12： 北京CBD 万达广场总体规划图
六栋分体建筑构成 万达广场二期（南立面和东立面）
一期（北区）
30 万平方米
（公寓指商务楼）
二期（南区）
20 万平方米
东 座
西座 万达影城 中 座
新世界百货
沃尔玛
“商务港”西区“商务港”东区
公寓
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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商务港（住宅立项） 商务港底商（餐饮、小型超市）
2、北京万达广场销售部分：
北京万达广场项目整体分为一期和二期。一期（北区）是以国际商务港为主、
特色商业街为辅的商务区，由4 座中高层商务楼、特色商业街、设施齐全的高档
商务会所、会议中心、地下车库以及近3 万平方米大型广场等组成，建筑面积约
30 万平方米。
1) 一期出售面积：29 万平米（包括商务楼26 万平米和3 万平米底商）
2) 一期销售均价：商务港均价13500 元/平方米；商铺均价32000 元/平方米。
3) 一期户型：东区商务港60-220 小面积商务单元；西区商务港300-700 及1200
平米整层商务空间；底商部分面积不定，可根据需要自由划分
一期于2003 年10 月25 日开盘，2004 年销售额23 亿，2005 年4 月底总销
售额28 亿元，一期30 万平方米已售磬。万达广场商务港销售价格，由开盘时的
每平方米9000 元上涨到1.8 万元。
北京CBD 万达广场一期原规划以居住为产品定位的，万达认为以每平米一万
多元的价格在北京CBD 购买高档住宅的市场需求存在一定的问题。围绕定位问
题，决定开发住宅立项的商务楼。
项目定位结论：项目以商务为主；面积可自由分割；主流产品总价控制在
100 万元左右。这一思路性的改变成为北京万达广场成功的重要节点。项目报批
为公寓，可在银行做70%的按揭。商务楼底商部分，业态以餐饮为主。
二期5A 写字楼共6.7 万平方米，大部分自持， 2.7 万平方米获得销售许可
证，销售价格2.4 万元/平方米。据悉，在销售约1.7 万平方米后，停止销售。
预计项目整体销售收入约33 亿元左右，相对总投资，投资回收情况非常理
想。
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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表 19： 北京万达CBD 项目直接成本估算
项目
单价
(元/平方米)
面积
(万平方米)
费用
(亿元)
地价 4000 50 20
住宅成本 3000 30 9
商业成本 6000 10 6
写字楼成本 5000 6.74 3.4
酒店成本 10000 3 3
合计 41.4
3、北京万达CBD 广场的核心商业持有部分
二期是万达广场的商业地产核心所在，总建筑面积达20 万平方米，由约3
万平方米的索菲特五星级标准酒店、约6.7 万平方米的两座5A 写字楼及10 万平
方米左右的商业中心组成。
写字楼由德国GMP 国际建筑设计有限公司担纲设计，为北京CBD 核心区
的新地标级建筑，建筑风格以德国理性主义设计理念为主导。
整个万达广场（二期）在项目建设、装修标准和配套设施的建设上达到国际
商务环境水平。二期建筑高度达100 米，地下3 层，地上22 层（酒店23 层）。
商业部分采用“订单地产”模式，在开建之前就与租户签订了框架合作协议，
2007 年年初交付使用。
二期写字楼卖点：采用双向12.15 米等跨钢筋混凝土超大柱网框架剪力墙结
构体系，很大程度上消除了采用常见8.1 米柱网在写字楼使用空间中出现柱子、
不方便多用途使用的弊端。使二维单元建筑空间“自由度”相比于8.1 米柱网的
空间增加了25%，标准层面积使用率高达70%。建筑层高标准层4.05m，净高3m。
每栋写字楼共设9 部电梯，其中有7 部客梯。客梯梯速为3m/s，载重
1600kg(21 人)，分高低区(3+4)配置。
4、主力店与商业配套
二期的购物中心、5A 写字楼于2006 年10 月交付使用。2006 年12 月，二
期万达影城(6000 余平方米)、沃尔玛（1.9 万平方米）开业；2007 年3 月：新世
界彩旋百货开业（3.1 万平方米）。
目前，二期西区的商业仍有大面积空置，使用用途待明确。
（1） 沃尔玛：
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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2006 年12 月，沃尔玛购物广场开张，营业面积1.9 万平方米，与两层的知
春路店和三层的宣武门店不同，建国路新店经营店面为一个平层，约500 个停车
位。
沃尔玛建国路店是CBD 惟一一家大卖场超市，也是沃尔玛在CBD 开出的第
一家店。
（2）新世界百货：定位中端消费人群
万达广场百货主力店新世界彩旋百货，是香港新世界在北京开设的第二家百
货商场，与周围扎堆的奢侈百货店相比，经营定位——“个性化、潮流化、中高
档百货”，着眼于中档消费客群。
新世界彩旋共七层，面积约3.1 万平方米，拥有400 余个国内外知名品牌，
目标半径5 公里内的20 万白领。
地处万达广场的新世界彩旋百货比崇文门新世界经营的品牌档次更高一些，
在品牌上存在一些差异化。
.. 一层：化妆品、香水、时尚女鞋、2008 奥运特许商品；
.. 二层：职业女装、珠宝、名表及配饰；
.. 三层：女士上班装、女士皮具、女袜、饰品、女士内衣、配镜中心；
.. 四层：淑女及流行女装、流行饰品、彩妆、腕表、休闲包袋、31 冰淇淋；
.. 五层：男士上班装、男士商务休闲装、男鞋、高尔夫服装/用品、男士内衣/
袜帕/衬衫/领带、男皮件/皮包、男饰品、雅玛西餐厅；
.. 六层：运动/户外旅游用品、男士流行服饰、休闲牛仔服饰、红都改衣；
.. 七层：童装、童玩、家居用品、健康器材、数码小家电、电子用品、旅行箱、
名品折扣、文具。
（3）北京万达国际电影城：
北京万达国际电影城位于二期西区，总建筑面积达6000 多平方米，设置9
个厅，共计1505 个座位。
5、北京万达广场购物中心规划和经营情况
表 20： 北京万达广场购物中心规划和经营情况
规划用途 经营情况
租户/面积 开业时间 租金估算 经营情况
（一）地下一层沃尔玛超市，
具有完全独立设施和管理服
务系统。
沃尔玛/1.9
万平方米
2006.12 30元/月/平方米 配套约500 个
停车位。
（二）西区裙房：五星酒店、万达国际电2006.12 45元/月/平方米 二期西区仍有
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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影城/6000 多
平方米
电玩城/ 约
3000 平方米
2006.12 45元/月/平方米
独立经营的综合商务、餐饮、
娱乐建筑。（1-2 层为国际知
名精品百货，3 层为豪华影城，
4 层为休闲娱乐中心，5 层为
世界风味美食中心，6 层为国
际会议中心）
五星酒店/
3 万平米
——
大面积空置，用
途待明确。
新世界炫彩
百货/3.1 万
平方米
2007.3 120 元/月/平方
米
经营定位“ 中
高档百货”，共
七层，拥有400
余个国内外知
名品牌。
（三）东区裙房：新世界百货
星巴克/400
平方米
2006.12 150 元/月/平方
米
甲级写字楼 5万平方米 2006.12 120 元/月/平方
米
*70%有效计租
面积
*70%空置率
年度租金收入估算：9234 亿元
. 二期的购物中心、5A 写字楼于2006 年10 月交付使用。
. 核心商业：沃尔玛、新世界百货由于“订单地产”模式租金偏低，万达影
院作为娱乐业态，租金水平同样偏低，星巴克等租金比较高。
. 租期：除了沃尔玛15 年外，其他主力店一般都在10 年左右。
. 物业管理公司：万达时代物业管理有限公司；物业顾问公司：仲量联行。
. 万达散售的租金水平大概在240 元/平方米/月。
表 21： 北京万达广场散户租金市场报价
物业类型 楼层 租金（元/月） 面积(平米) 租金(元/日/平米) 备注
写字楼 F8-F26 79-1900 6.5-7.0
写字楼 79-1900 6.00
写字楼 470 4.30 2008.1
写字楼 11000 82 4.47 2008.1
写字楼 11500 126 3.04 2008.1
写字楼 14500 157 3.08 2008.1
写字楼 230 280- 2000 7.67 2008.1
写字楼 240 8.00 2008.2 至今
写字楼 700 5.50 2008.4
写字楼 1350 2.80 2008.11
写字楼 700 3.50 2008.11
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写字楼 470 4.30 2008.11
写字楼 F1/F32 20000 150 4.44 2009.3
写字楼 F7/F30 25000 370 2.25 2009.5.27
写字楼 4800 62 2.58 2009.5.19
写字楼 238 2.80 万达租赁部特价
写字楼 1560 3.00
商铺 25000 40 20.83 2009.1
商铺 32000 140 7.62 写字楼一层底商
2009.3
商铺 11000 20 18.33 临街2009.5
商铺 23000 100 7.67 2009.5
商铺 240 335 8.00 4 号楼底商
商铺 26000 40 21.67 2009.5.5
商铺 11000 30 12.22 2009.5.19
商铺 25000 100 8.33 2009.5.21
商铺 5000 6 27.78 西区便利店内招
商区2009.5.23
08 年下半年，写字楼租金有所下降，当前3 元/日/平米；商铺一般在8 元/日/平米，特别
好的位置有的达到20 多元/日/平米。
经营情况
1) 北京万达广场位置突出，整体商业氛围较好，人流量大。综合体内商务楼、
写字楼上班人群，对综合体内的底商形成很强的消费支撑。
2) 前来万达广场逛街的人流，很大一部分为沃尔玛大卖场所吸引。此外，26 万
平方米商务港的上班族和周边高档住宅住户也是最大的客群来源。
3) 沃尔玛的大卖场与新世界百货业态吸引的消费人群存在差异，人流对百货业
态不能形成有利支撑。百货消费人群以周边高档社区和CBD 工作白领为主，
新世界百货经营状况一般。
4) 万达影院为北京最好的影院之一，“吸客”能力较强，客群与新世界百货定
位接近，业态组合形成互动。
5) 二期西区的商业主体仍大面积空置，主力店在招商进行中。
6) 万达索菲特酒店为北京高端五星级酒店，对万达广场地标性建筑的形成提供
很大支持，但入住人群对商业部分的业态消费定位差异性较大。
7) 万达广场周边城市道路配套建设情况较好，与周边项目对比优势明显。但万
达广场整体停车位紧张，与一期住宅立项改为办公有关。
8) 商务港内的底商以中低端餐饮为主，另有少量特色餐饮店，中低端餐饮的营
业收入较好。
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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6、周边其他项目与商圈
目前，北京CBD 的新建项目共有38 个，包括国贸三期、中央电视台新址、
北京财富中心、北京银泰中心、北京电视中心等重点项目。北京CBD 总建筑规
模将达到802 万平方米，其中写字楼竣工面积达370 万平方米。其中，将至少有
19 个项目包含有商业面积，新增供应量合计将不低于90 万平方米。加上2002
年前已经营业的国贸商城1-2 期和SOHO 现代城、新秀水市场（28000 平方米）、
秀水二期（6000 平方米）、首创呼家楼项目（商业100000 平方米）、百富国家大
厦项目（商业32000 平方米）等，商业面积在120 万平方米以上。
CBD 目前是北京最大的商业区，商业面积是目前北京任何一个商圈也无法
比拟的。CBD 商圈正在形成的CBD 商圈呈现集中又分散的格局，分散形成2 个
大的核心圈。分散主要是指110 万平方米商业分散在20 多个项目中，尤其是受
长安街、东三环交通主路的影响，使之不能形成一个有机的商业整体。
分散中形成2 个大的核心圈，一是由国贸一、二、三期以及周边银泰中心、
建外SOHO 组成的国贸核心圈，规模在25 万平方米；二是由华贸中心、万达广
场、金地美美百货形成的大望路核心圈，营业面积在30 万平方米左右。
大望路新兴商圈，随着新光天地、新世界百货、美美百货、沃尔玛超市、丽
思卡尔顿酒店、JW 万豪酒店的陆续开业；蓝堡国际中心、阳光100、华贸公寓、
东方梅地亚、金地国际花园等高档住宅项目的聚集，将使得大望路区域凸显出一
个成熟商圈的雏形。
周边住宅项目：阳光100、蓝堡国际公寓、金地国际花园、华贸公寓、和乔
丽致、东方梅地亚中心、泰达时代中心、SOHO 现代城等
周边商业项目：金地中心——美美百货（九龙仓旗下）、甲级写字楼；华贸
中心——新光天地、华贸商城、华联（BGH）超市、华贸中心甲级写字楼、丽思
卡尔顿酒店、JW 万豪酒店。
国贸——国贸商城、中国大饭店、国贸写字楼、国贸公寓；银泰中心——柏
悦生活（高端百货）、柏悦居、柏悦府、柏悦酒店、甲级写字楼；建外SOHO
目前，国贸商城、银泰中心柏悦生活、LG 双子座商城、华贸在内的很多商
业走的都是高档路线，导致内部之间竞争激烈。其次，除典型案例国贸商城、华
贸水世界等只租不售外，绝大部分项目商业都出售产权，产权出售后将不可能保
证对业态业种的控制权和经营权，因此加剧竞争，影响物业的价值。早期想打造
北京“新天地”的建外SOHO 刚开始租金在15 元/天/平方米，如今到8 元/天/
平方米。
调研显示，目前有25%的人选择自驾车或出租车进入CBD，使CBD 平时有
90%以上的道路都处于饱和或超饱和状态。北京CBD 核心区两个大商圈，目前
的交通已经非常拥堵了，交通状况将使CBD 商业发展受到制约。
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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北京CBD 商业建筑形态主要有三种：独立商业、写字楼裙房、住宅底商。
独立商业占32%，写字楼裙房占58%，住宅底商占10%。经营情况，底商优于
裙楼，裙楼优于独立商业。
北京CBD 商业功能主要有零售、餐饮、休闲娱乐和服务四种。零售功能占
63%，餐饮功能占18%，休闲娱乐占13%，服务功能比重6%左右。
随着北京CBD 开发建设逐步完成，CBD 整体轮廓也基本定型。从目前CBD
区域已有的零售商业业态看，CBD 区域零售商业业态凸显出业态齐全、档次走
高、以商务消费为主的特点，既包括有高档购物中心、专卖店，也有高档百货店、
商务型超市、专业店等。购物中心面积占零售功能面积的57.9%。
CBD 区域购物中心中，零售功能面积占74%；餐饮功能面积占14%；休闲
娱乐功能面积占8%；服务功能面积占4%，购物中心中购物功能占比偏高。
7、租金水平
核心商业：沃尔玛、新世界百货由于“订单地产”模式租金偏低，万达影院
作为娱乐业态，租金水平同样偏低，星巴克等租金比较高。
租期：除了沃尔玛15 年外，其他主力店一般都在10 年左右。
目前华贸中心、温特莱、万达广场、建外SOHO 等已经出售产权部分的商
铺，对外租金报价在50-70 美金/月/平方米之间，合人民币12-18 元/天/平方米。
（三）宁波万达广场——第三代产品升级版
宁波万达广场位于宁波新城区——鄞州区核心位置；项目总占地面积21 万
平方米，总建筑面积为52 万平方米，产品组合为大型城市综合体。
鄞州区总面积1380 平方公里，东南西三面紧依宁波中心城区，形成了典型
的“荷包蛋”结构———“蛋白”是鄞州，工业发达，综合实力较强，但是前几
年服务业的贡献几乎可以忽略不计，地域虽然广袤，但是城市化水平低；“蛋黄”
是宁波市区，经济高速发展，空间几近饱和。在鄞州打造宁波南部中心，成为宁
波城市发展的必然选择。
2002 年鄞县撤县设区后，中心区的城区定位有了变化，已成为宁波市中心
城区三江片的一部分。2002 年编制的鄞州中心城区规划，规划暂定近期开发面
积33 平方公里，控制面积为80 平方公里，远景人口规模为60 万人口。
宁波万达广场项目位于鄞州中心区核心位置，是宁波新兴商业中心位置。项
目东靠天童北路，南为贸城中路，西至宁南北路，北临四明中路。
宁波项目是万达从传统城市核心区向新城转变的起始之作，宁波项目良好的
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区域发展前景，优良的地块商业位置和地块产品条件，使万达对宁波项目投入更
多的精力。
从规划、建筑形态看，宁波万达广场是万达第三代产品的代表之作，是北京
CBD 万达产品组合和规划形式的升级版。
1、项目定位、产品构成与业态组合
宁波万达广场是一个集国际商业广场、高级五星级酒店、5A 级写字楼（后
改为酒店式公寓）、高级公寓为一体的大型城市综合体项目，定位为融购物、休
闲、娱乐和健身、交际于一体的“一站式消费”场所。
项目总投入约达25 亿元，项目总占地面积21.09 公顷，总建筑面积为52.06
万平方米左右，其中，国际商业广场总建筑面积近26.86 万平方米；高级公寓总
建筑面积约12.7 万平米；5 星级酒店建筑面积4.5 万平方米；酒店式公寓建面积
为7 万平方米。
国际购物中心位于万达广场西北部，总建筑面积近26 万平方米，是万达开
业的最大规模的商业广场，包含了大型超级市场、建材超市、数码广场、娱乐广
场、电影美食广场、家居广场、国际百货等多种商业形态。
国际购物中心汇集了沃尔玛、百安居、HOLA 特力屋、喜百度、苏宁电器、
石浦大酒店、神采飞扬游乐园、大歌星KTV、万达国际影城、银泰百货、吉盛
伟邦家居等11 家主力店，还有美国百胜餐饮集团下属的必胜客、肯德基以及麦
当劳等近200 家境内外知名品牌店。
万达城市公寓位于项目正南面，高级公寓部分，由四幢点式高层住宅和两幢
板式高层住宅(32 层)的高尚居住社区，总建筑面积达12.7 万平米。高级公寓在
建筑技术、建筑材料、设施、设备等多方面都比较具有先进性，定位为精英人士
商居场所
位于万达广场东北侧的国际商务酒店区，它隔河与国际购物中心相望，总建
筑面积超过9 万平方米，包含了国际著名酒店、酒店式公寓（酒店式公寓最初规
划为写字楼）。其中，酒店式公寓部分，项目名“万达广场48 克拉”是一幢总高
159 米，总层数为48 层的超高层精装MINI 公馆。项目总占地面积为30378 平方
米，总建面积为70000 平方米左右，总套数为1148 套。项目产品规划为，主力
面积50 平方米左右的精装MINI 公馆。
五星酒店酒店极具后现代风格的建筑造型，高品质标准的配套，成为宁波的
地标性建筑之一。
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图 13： 宁波万达广场总体规划图
宁波万达广场包括7 个高度不同的单体建筑广场由室内商业步行街串联
商业步行街内景 商业步行街内景
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酒店式公寓“48 克拉”总建面积为7 万平方
米左右，总套数为1148 套，总高159 米
索菲特大饭店总建筑面积4 万平方米，共
19 层位于宁波万达广场酒店商务区内
项目周边交通，东靠天童北路，南为贸城中
路，西至宁南北路，北临四明中路
项目内露天广场
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商业内景 万达酒店内景
宁波万达广场进展过程：
.. 2004 年6 月，万达宁波项目公司成立；
.. 2004 年12 月，万达广场动工建设；
.. 2005 年12 月，万达广场公寓结构封顶；
.. 2006 年12 月，万达商业广场开业；
.. 2007 年3 月，万达酒店商务区打桩；
.. 2007 年5 月，万达广场公寓交房；
.. 2008 年6 月，万达广场.48 克拉结构封顶；
.. 2008 年12 月，宁波万达索菲特大饭店开业。
2、销售、租金情况
万达公寓，可销售面积12.7 万平方米，已销售面积12.5 万平方米，销售均
价7143 元，销售回款8.93 亿元。酒店式公寓“48 克拉”可销售面积6.38 万平
方米，已销售5.2 万平方米，均价在13000 元左右，销售回款6.8 亿元左右。公
寓与酒店式公寓部分，销售回款共计15.73 亿元。相对宁波万达项目对外宣称的
25 亿元总投资，住宅部分的回款已经很大程度的降低了投资压力。
由于项目销售部分还款良好，步行街部分的商业目前采取持有策略。商业部
分，目前仅仅酒店式公寓“48 克拉”的少量底商销售，价格在2-4 万元。
租金方面，非订单地产的小型商业，据宁波万达商管公司的工作人员介绍，
平均租金已达11 元/平方米/天。
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表 22： 宁波万达广场散户租金市场报价
物业类型 楼层 租金（元/月） 面积(平米) 租金(元/日/平米) 备注
沃尔玛 1.00
百盛 1.50
宁波万达
索菲特
精品店 54-138 10.00 2008.8
商铺 F1/F2 5500 160 1.15
商铺 10000 45 7.41 2008.4
商铺 25000 77 10.82 2008.10
商铺 70000 150 1.30 双层2008.10
商铺 F1/F3 43000 137 10.46 2009.5
商铺 F1/F3 4500 29 5.17 2009.5
商铺 F1/F3 10000 31 10.75 2009.5
商铺 F1/F2 206000 420 16.35 2009.5
商铺租金均价在10 元/日/平米左右。
3、商圈辐射与周边项目
鄞州自2002 年撤县建区以来，在商业设施一直短缺，鄞州中心区地块尚面
临人气不足的问题。鄞州的住宅开发量已达百万级数量，但入住率比较低，主要
是因为商业配套没有。鄞州中心区人气冷清，在万达看来是商业的机遇。
目前，在万达商业广场的西侧，商业面积也达20 余万平方米的联盛国际商
业广场正在开发；在东面，则有集聚了3 万平方米宝润高端百货，1 万平方米商
业街的明天广场。待这两个商业项目建成，则万达商圈的商业营运面积将接近
50 万平方米，万达商圈将成为宁波迄今为止规模最大的一个综合性商业建筑群。
相当于宁波传统商圈天一广场的两个规模。
与万达宁波商圈崛起互动的是周边格兰云天、都市森林、钟盈新村等一大批
或新或旧的住宅小区住户，其总户数约在6000 户上下。而待万达商圈的扩容完
成，南到鄞县大道、西到钟公庙老街，东北接麦德龙商圈、待建BEST 广场，这
一范围内的住户基本属于万达商圈的核心辐射圈。
“联盛国际商业广场”分为四个地块，基本上是对钟公庙旧街进行改造，位
于宁波万达商业广场的西面，总建筑面积近40 万平方米，由若干栋单体建筑及
商业步行街组合，是迄今为止宁波最大的综合商业建筑群。
联盛集团计划联合世界500 强企业和国内知名连锁企业，引进国际时尚百
货、连锁西餐厅、五星级IMAX 巨幕电影院、真冰溜冰场、运动馆、国际连锁
运动城、大型美食城、商务设计酒店、时尚演艺吧、超五星级会所。打造集购物、
休闲、运动、文化、餐饮、娱乐、酒店、办公、SOHO 公寓等种业态为一体的国
际时尚消费体验中心。
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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“联盛国际商业广场”的定位是，项目与万达商业广场为邻，不仅可以形成
大规模商圈互补效应，也有厚积薄发的先天优势，形成一个鄞州中心区的大
CBD。“联盛国际商业广场”将更偏重于休闲、文化、体育、娱乐，这些功能板
块将占到整个项目60%以上，而购物面积将在40%不到。整个项目预计在2009
年5 月至10 月期间开业。
与天一广场竞争不可避免
万达广场整体开业后，将成为继三江口商圈之后的第二大商圈。万达宁波项
目与宁波传统核心商业天一广场相隔不远，两个商业体竞争是不可避免的。
从位置上来说，万达项目要差一些，万达项目定位中高消费群体，天一广场
以中低端消费为主。按照万达的定位，15 万平方米的购物中心的服务半径是周
围10 公里之内，覆盖人口50 万左右。万达对项目做好两年培育期的心理准备。
集购物、餐饮、休闲、娱乐、文化、旅游于一体的天一广场，被誉为了宁波
的“商业航母”。除天一广场外，宁波老外滩、和义路滨江休闲广场，是继天一
广场之后宁波市政府的两个大型旧城改造项目，均处于沿江滨水区域，是宁波市
政府打造“三江六岸，百里长廊”的中心地块，与宁波天一广场一起，构成三江
口精品消费商圈。
从万达广场开车至市中心，普通时速的情况下，大约要20 分钟左右。这20
分钟的车程，在万达广场“新鲜劲”过去后，就阻挡了不少消费者的脚步。此外，
万达广场原先一直希望“笼络”的县(市)、区居民，忠诚度明显不高。对于很多
县(市)、区居民而言，来宁波市中心的方便程度与万达广场相差不大，而由于市
中心交通发达，有时候去天一广场更为方便，此外，在他们的心目中，来过天一
宁波万达联盛国际商业广场地块 广场
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广场就算“进过城”，到过万达广场并不算进了城，因此万达广场的吸引力又削
弱一层。商品差异化不明显。
万达广场有充裕的停车位，这是目前天一广场所无法相媲美的优势。对于业
已成熟的天一商圈而言，毫无疑问它是目前宁波最具号召力和人气凝聚力的商
圈，但随着城区的扩大，它已逐渐不堪城区惟一主商圈的重任。此外，由于商业
功能过于集中，消费需求渐趋饱和，每到节假日，天一商圈内就人头攒动，附近
交通主干道拥挤不堪，一旦商家集体开展店庆等促销活动，交通、城管压力更甚，
而天气对人流的影响也非常之大。
作为宁波的南部中心城区，从硬件上看，万达广场的规模和投入丝毫不逊色
于天一广场，作为商业主要支撑的9 家主力店均拥有浓厚的品牌背景。但人气与
氛围，天一商圈目前的消费群体并不仅限于市三区人口，而是已经辐射到了周边
县(市)、区。但万达广场目前针对的主要还是鄞州中心城区及海曙、江东的部分
消费者，且鄞州中心城区目前的人口密度还不高，尚达不到支撑万达广场所需的
市场容量。可以说，今后决定其成败与否的关键，还是人气问题。
4、业态规划、动线设计、招商情况
宁波万达国际商业广场由7 个高度不同的单体建筑和主体两层、局部三层的
商业步行街串联。7 个单体分别为超级市场、建材超市、数码广场、娱乐广场、
电影美食广场、家居广场、国际百货等。
广场内引入沃尔玛、百安居、HOLA 特力屋、喜百度、苏宁电器、石浦酒楼、
神采飞扬游乐园、大歌星KTV、万达国际影城、银泰百货、吉盛伟邦家居等11
家主力店。
广场内有长达680 米的室内商业步行街，根据业态分布联系“金座”和“银
座”。根据万达的规划，在沃尔玛、百盛等名店旁边，将开发几百家小型商铺出
沃尔玛购物广场
1F：百安居
2F：特力屋
3F：喜百度
石浦大酒店
苏宁电器
1F：神采飞扬游乐
2F：大歌星KTV
3-4F：万达影城
银泰百货
商业地产样本企业研究 2009 年5 月
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售。商业步行街内引进了美国百胜餐饮集团下属的必胜客、肯德基以及麦当劳等
近二百家中小型商家。
从租金收益上，万达重点关注中小店铺，中小店铺分布于680 米长，面积5
万平方米的室内商业步行街，万达前期给予中小店铺两年免租期优惠。
“金座”娱乐业态与面积2.7 万平方米银泰百货相邻。根据万达早前项目
操作经验，项目开业最初人气最好的是娱乐、餐饮、休闲业态，在宁波万达广场
项目中，对此也很重视。
宁波万达国际影城位于单体的娱乐休闲商业体内，总建筑面积达6500 平方
米，设置8 个影厅，1849 个座位。娱乐休闲商业单体建筑，由影城与娱乐电玩
城、大歌星KTV 等组合业态构成，发挥“吸客”效应。
“银泰”已在万达商业广场开出在宁波市第三家分店。银泰万达店的开张，
结束了整个鄞州区没有大型百货商场的历史。根据宁波中心城的商业发展规划，
以万达广场为核心的鄞州商业中心将建设成为全市的商业副中心。而大型百货商
场在城市商业中心的战略布局中扮演着平衡商业结构、吸引消费人流的核心角
色。随着银泰万达店的开张，鄞州商业中心的业态组成将更加完善。
宁波万达索菲特大饭店，将成为地标性建筑，临近银泰百货。酒店于2008
年12 月开业。总建筑面积约4 万平方米，拥有290 套客房。宁波万达索菲特拥
有1100 平米的宴会场地，包括标准房、行政套房、部长套房以及总统套房，并
配有日式餐厅、中餐厅、夜红酒吧、精品店、夜总会、游泳池、SPA、商务中心
等高档设施。
在“银座”，沃尔玛与建材家具的百安居、特力屋、喜百度、餐饮业态石浦
大酒店组合。
5、项目运营周期市场反馈
宁波的地理位置很好，经济也很发达，人的素质也比较高，但有个缺陷，就
是由于人气和商气不够，造成城市活跃程度不够，对周边的辐射和影响力不够。
在万达的定位中，宁波项目的城市综合体，它的辐射范围不只是周边，而是整个
宁波中心城，甚至还有中心城周边的县、市。
开业已经两年的万达商业广场，号称日均人流量基本保持在6 万人左右，日
均销售额则达到300 万元左右。目前，广场日均人流量由单一的周边居民，逐渐
演化为多层次、多样化的人群。
开业以来，宁波万达商业广场又先后引进数十个颇具市场影响力的品牌，品
牌调整率达12%。
开业两年的万达广场目前也正发生悄然的变化，广场一举引进了香港知名早
教品牌———宝贝大脑运动营、大型音影碟销售店星动力等，除引进了一些如早
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教、音响、家居等新的业态以完善广场的服务功能外，还对现有的品牌进行了更
新换代。
像宁波万达广场这样的商业规模，必须有足够强大的人气才能捂热。而万达
广场所在的鄞州新城，虽然集中了近几年开发的大量楼盘，但入住率并不高。更
何况，宁波已经有了一个规模相当、人气很足的天一广场。 万达需要做的是“先
稳场，再旺场。”
万达旺场的策略是，主力店实力强大，因此关注的重点是中小店铺。中小店
铺，主要集中在商业广场长680 米，总面积约5 万平方米的连廊步行街上。据称，
万达将拿出一个多亿补贴中小店铺，具体说就是给他们更长的免租期。在市场培
育期内，将对入驻的部分中小型商家2 年内免租金，第三年也将提供一定的优惠。
除了免租政策，万达还投入资金用于商业广场的整体广告推广，并准备开设
连接城市其他区域与广场的专线车。另外，还计划动员享受免租政策的中小商铺
适当压缩利润空间，以价格优势吸引购物者；并通过延长项目营业时间，希望形
成“月光经济”。